Especial – Quem são os Mandelas da sustentabilidade? (parte 1)

Em seu mais recente livro, Os Desafios da Sustentabilidade, Fernando Almeida, presidente do CEBDS, faz uma provocação sobre quem seria hoje o Mandela da sustentabilidade, referindo-se à figura de um líder mundialmente conhecido pela defesa do futuro do Planeta. Mesmo reconhecendo um forte candidato em Al Gore, o ex-quase presidente dos EUA, autor do premiado Uma Verdade Inconveniente, a sua conclusão é de que o posto está vago. Entre outras razões porque o conceito de  sustentabilidade, complexo por natureza, está “enclausurado numa elite intelectual” e não se disseminou o suficiente para produzir lideranças preparadas para empunhar sua bandeira.

O mundo –segundo ele – anda carente de líderes sustentáveis, com status de “estadista corporativo”, indivíduos “com a visão e a energia necessárias para catalisar as mudanças para a sustentabilidade e as características de liderança necessárias para conduzi-las.” Almeida afirma, em seu livro, que a liderança socioambientalmente responsável impõe uma tarefa pessoal árdua. “Transmitir conceitos de sustentabilidade significa defender e praticar limites e restrições: restrições à emissão de carbono, ao uso de água, limites para a pesca e ao consumo –o que, reconheçamos, não contribui para a popularidade de ninguém. A mudança do paradigma de desenvolvimento atual depende de haver massa crítica de pessoas dispostas a internalizar a mudança e a pagar um preço por isso”, pondera.

Inspirada nessa reflexão de Almeida, cuja tese tem sido debatida com freqüência nos círculos especializados, Idéia Socioambiental ouviu 19 pessoas entre presidentes de empresa, pensadores e executivos de responsabilidade social empresarial com o objetivo de traçar um quadro sobre quem é esse líder, qual o seu perfil, como ele se forma e que desafios encontra hoje à frente das organizações. O resultado desse painel você acompanha a seguir.

Características de um perfil absolutamente peculiar

Um primeiro passo para identificar um líder socioambiental é reconhecer que ele possui um perfil bastante específico. O Global Compact se deu ao trabalho de estabelecer o que seriam os traços distintivos desse perfil. Em um relatório de 2004, intitulado Liderança Globalmente Responsável: Um Chamado ao Engajamento, o programa da ONU afirmou que esses líderes são pessoas que valorizam o desenvolvimento humano e as riquezas naturais tanto quanto o capital financeiro e estrutural. Mais do que isso, crêem  que as empresas detêm a criatividade e os recursos para solucionar desafios sociais e ambientais e, que, além de gerar valor para seus negócios, devem se responsabilizar pelo desenvolvimento das comunidades onde estão instaladas.

Para o Global Compact, líderes em sustentabilidade têm a coragem necessária para transpor os obstáculos à mudança, sejam eles organizacionais, regulatórios ou sociais, produzem transformação efetiva na cultura de uma empresa, influenciando a adoção de novas atitudes e comportamentos e compreendem o propósito moral e filosófico dessa transformação.

Suas vidas são regidas, a rigor, por princípios muito sólidos. Além de agirem com elevado senso de justiça, nas palavras e nos atos, e com apego à liberdade, eles possuem em comum um espírito de humanidade, pois reconhecem a interdependência entre os homens e todos os outros seres vivos do Planeta.

Exercitam a solidariedade, a tolerância e a transparência, respeitando o outro, acolhendo a diversidade e estabelecendo diálogo aberto e propositivo com todas as partes interessadas. São, sobretudo, responsáveis e utilizam o seu poder para criar valor econômico, mas também social e ambiental. Preocupados com o desenvolvimento sustentável sabem que um bom empreendimento é aquele que –como pregou Gro Bruntland, ex-primeira ministra da Noruega — satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir as delas.

Crença firme, coerência nas atitudes. Prazer em educar e servir

Para Fábio Barbosa, presidente do banco ABN Anro Real, a crença firme e a adoção de comportamentos coerentes que dêem credibilidade a ela constituem dois atributos importantes do perfil de um líder em sustentabilidade. “O estilo de liderança pode variar. Há quem se apóie no carisma ou em processos ou ainda que coloque um perfil fortemente racional a serviço do engajamento dos outros. O que não pode faltar é crença. É preciso acreditar para mobilizar e buscar a adesão de pessoas. Mais importante ainda é viver essa crença no dia-a-dia por meio de atitudes que reforcem nos outros a percepção de que se é aquilo em que se acredita”, afirma o também presidente da Febraban –Federação Brasileira de Bancos.

Na opinião de Barbosa, as crenças são produto de uma época. Assim como já se acreditou que a escravidão era um bom negócio ou, mais recentemente, que poluir representava um sinal de progresso, hoje cada vez mais pessoas acham importante uma empresa cuidar do meio ambiente, agir com ética e transparência e respeitar as pessoas. O líder em sustentabilidade deve crer profundamente na possibilidade de “dar certo, fazendo as coisas certas do jeito certo”, e enfrentar, com firmeza, os eventuais dilemas que podem advir dessa crença.

“No Brasil, infelizmente, prevalece uma falsa idéia de que para dar certo é preciso transigir. Nunca acreditei nisso. Nosso primeiro dilema aqui no banco foi emprestar dinheiro a empresas que cortam madeira indevidamente. Decidimos não fazê-lo por várias razões. Primeiro, porque achamos que elas agem errado. Segundo, porque não acreditamos que serão sustentáveis para pagar o empréstimo daqui a algum tempo. E terceiro porque as que agem certo, trabalhando com madeira certificada, são mais lucrativas e melhores parceiras”, diz.

De acordo com Barbosa, decisões como esta, inicialmente vistas como muito restritivas, ajudaram a criar uma cultura de valores e um novo modelo de gerir a empresa. Contribuíram, sobretudo, para estabelecer um referencial ético aos funcionários e “conectar”, em torno dele, novos líderes que também passaram a acreditar na sustentabilidade como um bom negócio, não por conveniência, mas por convicção.

O bom líder deve ser, sobretudo, um educador, alguém com mais coragem do que análise, capaz de decidir, contagiar, motivar e entusiasmar. Assim Norberto Odebrecht define uma boa liderança. “Mais importante de tudo, ele precisa ter prazer na tarefa de educar, dando de si em benefício dos indivíduos sob sua responsabilidade. E principalmente deve ter prazer em servir. Servir ao próximo, ao cliente e à sociedade é a única garantia de perpetuidade para uma organização.”, ressalta o empresário, hoje presidente do Conselho de Curadores da Fundação Odebrecht. Criador da chamada TEO –Tecnologia Empresarial Odebrecht, e um estudioso do tema, Odebrecht definiu dez capacidades que considera imprescindíveis para um líder preocupado com as questões sociais e ambientais.

As cinco primeiras dizem respeito a identificar oportunidades de mudança e se antecipar a elas, compreender as aspirações da sociedade local,  aproveitar todas as formas de diversidade, saber reunir os fatores de transformação de modo a conferir visibilidade às inovações, e exercer respeito por meio da conduta ética de suas ações. “As outras são perceber e distinguir o desejo da necessidade, elaborar e gerenciar projetos com resultados efetivos, pautar-se pelas noções de eficiência e eficácia, imaginar um sonho coletivo e partilhá-lo; e amar a comunidade e a causa escolhida, buscando fazer o que é certo para o todo e para todos”, conclui.

Valores fortes e propositivos, capacidade para lidar com a complexidade

Na opinião de Elcio Anibal de Lucca, presidente da Serasa,  são os valores consistentes que definem um líder em sustentabilidade. “O líder é uma transposição do conceito de empresa sustentável para o conceito de pessoa sustentável. Os valores que traz de casa, de sua formação, de sua natureza e do ambiente em que se formou impactam a empresa. Portanto, precisam ser bons para serem compartilhados. Além de ter valores positivos para a sociedade e empresa, o líder deve estar seguro deles para transmiti-los e atrair os que se afinam com seus princípios”, diz de Lucca. Compartilhar valores –explica – fortalece, por um lado, a posição do líder e, de outro, proporciona condições internas para que ele consiga fazer uma gestão sustentável.

Visão ampla para compreender os novos papéis atribuídos às empresas, capacidade de comunicar estratégias e obstinação para comandar um processo lento e gradual de mudança de atitudes. Um líder socioambientalmente responsável –segundo Rolf Dieter Acker, presidente da Basf para a América Latina – precisa ter essas três qualidades. “Ele deve saber dialogar, envolver os colaboradores, identificar sinergias, antecipar soluções, apontar perspectivas e, em uma empresa internacional como a nossa, potencializar diferenças culturais e geracionais”, diz.

É fundamental também  – enfatiza – que saiba lidar com a complexidade do tema e as suas diferentes conexões negociais. “O desenvolvimento sustentável não pode ser um departamento. É uma atitude que precisa ser assumida por todos os funcionários no cotidiano da empresa”. Para Dieter, uma estratégia de sustentabilidade que não pode ser explicada está longe de ser uma boa estratégia. A falta de habilidade para comunicar –pensa – cria um clima de incerteza e desconfiança sobre o real valor do tema para o sucesso dos negócios. “Sustentabilidade é inovação. E toda inovação enfrenta alguma resistência no curto prazo. O líder precisa ser competente para convencer os liderados de que o custo de inovar será compensado no longo prazo com a perenidade da empresa”, conta.

Paixão, envolvimento e habilidade para enxergar oportunidades onde se vêem crises

Segundo Gilherme Peirão Leal, presidente executivo da Natura, o exercício da liderança socioambientalmente responsável requer paixão. Tão importante quanto acreditar na mudança de modos de pensar e agir que a tarefa impõe é percebê-la intimamente como algo que confere sentido novo à vida profissional. “Nunca foi tão evidente a necessidade de mudança. O mundo precisa ser redesenhado. O jeito como vivemos, produzimos e consumimos precisa passar por uma revisão ou não teremos mais vida, empresas e produtos. Isso representa uma oportunidade fantástica. O líder deve estar muito envolvido, apaixonadamente, no esforço de transformar dificuldades em possibilidades”, acredita.

Essa é também a opinião de Julio Moura, presidente e CEO do Grupo Nueva. O verdadeiro líder da responsabilidade socioambiental –em sua análise – é aquele que enxerga oportunidades onde a maioria das pessoas encontra problemas. “O aquecimento global, a crise energética, a futura crise da água e a pobreza são grandes temas da humanidade nos quais os líderes devem ver desafios e possibilidades. Para tanto, precisam compreendê-los em todas as suas variáveis. Além de cultura geral, valores consistentes e conduta ética sólida, é importante que sejam pró-ativos e inovadores, tenham visão de longo prazo e perseverança”, diz Moura.

Para Leal, da Natura, os novos líderes precisam incorporar  às suas decisões cotidianas o conceito da interdependência e fazer prevalecer uma nova noção de resultados que convença os céticos e os acomodados. “Embora cada vez menos, ainda existe gente no mundo empresarial que acredita na ética de que todos os meios são válidos para construir resultados de negócio. Quando entramos com o discurso –inclusive com os acionistas — de que é possível atingir bons resultados, investindo na qualidade das ações que privilegiam o coletivo, o meio ambiente e o social, enfrentamos dois opositores.

Os céticos, que se manifestam e com os quais se pode dialogar e contra-argumentar. E uma maioria de acomodados que aplaude, mas na verdade não faz nada para a mudança. Essa talvez seja a maior dificuldade para o líder: tirar da zona de conforto essa gente que acha tudo legal mas não se propõe a mudar nada em sua vida pessoal e profissional para realmente criar uma realidade diferente”, afirma Leal.

José Luciano Penido, CEO da Votorantin, compartilha do pensamento de Moura, do Grupo Nueva. Para ele, o líder sustentável tem a sensibilidade necessária para considerar os dilemas atuais, como as ameaças ambientais e a exclusão social, e incorporá-los no desenho das estratégias de negócio das empresas que dirigem. “Ele não é só um sujeito de bom coração com uma crença religiosa. É alguém que percebe a importância de conjugar resultados econômicos, sociais e ambientais, divide isso com os colegas e faz com que a empresa ache o seu jeitão de ser em relação ao tema”, afirma.

Convicção na interação, escuta e diálogo

Na avaliação de Franklin Feder, presidente da Alcoa do Brasil, os líderes sustentáveis se destacam dos demais por causa de três características complementares. “A primeira é a convicção de que no mundo de hoje e de amanhã, a sobrevivência de uma organização vai depender da sua capacidade de interagir com os stakeholders. Por isso, precisa ter uma segunda qualidade, para a qual há cada vez menos tempo, que é a da escuta. A escuta é o princípio da habilidade de dialogar, terceira característica”, define. Para Feder, uma das maiores dificuldades para a implantação da sustentabilidade em organizações grandes e complexas, como a Alcoa, é justamente fazer com que o trinômio convicção-escuta-diálogo chegue “até o final da linha”, sendo absorvido, como prática, por cada um dos seis mil funcionários.

Pensar coletivamente é — segundo Luis Fernando Nery, gerente de responsabilidade social da Petrobrás — a principal e mais importante qualidade de um líder sociambientalmente responsável. “A idéia da sustentabilidade, seja aplicada ao planeta, a uma empresa, a uma comunidade ou ao país é sempre associada a algo coletivo. Nunca de uma só pessoa. Hoje temos, como visão teórica, o triple bottom line. Mas provavelmente outros muitos fatores  serão adicionados a esse conceito daqui a pouco. No entanto, o que não vai mudar é a visão coletivista”,

Ainda de acordo com Nery, o respeito à diversidade, a capacidade de lidar com o contraditório, e a crença na transparência são competências básicas para o novo líder em sustentabilidade. “O que se espera normalmente de um líder é que promova a consciência do grupo de liderados. Ele tem que ser, portanto, uma pessoa insatisfeita com o atual estado de coisas. Precisa querer melhorar o desempenho dos grupos, respeitando as diferenças”, diz. No caso específico da sustentabilidade, os discursos devem ser respaldados pelas ações, sob pena de cair em descrédito. “O grande desafio é informar, capacitar, e emprender a mudança efetiva de modelo mental”, defende.

O desafio de criar cultura de sustentabilidade com as pessoas

Os entrevistados de Idéia Socioambiental concordam em pelo menos um ponto: não se cria uma cultura de sustentabilidade da noite para o dia, nem por decreto e muito menos sem a presença de lideranças comprometidas com o desafio da fazer a travessia de paradigmas. “Implantar um processo como este exige uma mudança em todo o modelo de gestão da empresa. As pessoas precisam perceber que esse processo é bom para elas, para a corporação e para a sociedade. Por mais que o líder tenha a crença, a determinação e a empatia, ele vai precisar das pessoas para fazer a mudança. Logo, deve acreditar nelas e no seu potencial de levar para a frente bons projetos”, ressalta Maria Fernanda Ramos Coelho, presidente da Caixa Econômica Federal. Observando os líderes de sua organização, ela os classifica como pessoas “que acreditam na capacidade que temos de transformar a realidade.”

Na análise de Milton Vargas, vice-presidente do Bradesco, bons conhecimentos sobre sustentabilidade são importantes para um líder. Mas nada substitui uma identidade forte com a organização, um vínculo sólido com os seus propósitos e a confiança dos liderados. “A cultura da responsabilidade socioambiental não pode ser imposta. Logo, em empresas como o Bradesco, muito grandes e capilarizadas, os 80 mil funcionários precisam acreditar no valor da mensagem sustentável, na coerência da empresa e no seu compromisso, para levá-la, na ponta, a 35 milhões de clientes. O líder não pode ser retórico, tem que ganhar o apoio dos liderados para entregar os resultados. E para isso, precisa estar muito afinado com o que pensa a organização”, acredita Vargas.  Quando a cultura interna é favorável — ressalta — os líderes em sustentabilidade surgem como parte de um natural processo de assimilação do tema pelas estratégias de negócio.

A mudança de dentro para fora e de cima para baixo

Assim como não se insere sustentabilidade no negócio senão a partir de um longo processo cultural, também não se transforma o modo de pensar e conduzir negócios de fora para dentro nem de baixo para cima. É isso o que pensa Marcelo Araújo, presidente do conselho de administração do Grupo Camargo Correia. Em sua opinião, líderes que crêem e desejam são agentes transformadores em potencial porque possuem o poder necessário para promover a mudança. “Pressões da sociedade civil ajudam a criar um ambiente propício para essa transformação nas empresas.

Mas como o modelo capitalista competitivo é muito poderoso, a mudança deve começar de dentro para fora, capitaneada por líderes que, além de dominar as variáveis do sistema, acreditam na idéia de que é preciso acrescentar outros objetivos aos financeiros. Essas lideranças contaminam outras, criam novos estímulos e novos padrões de avaliação de performance”, destaca. Para Araújo, o líder sustentável deve agir no trabalho com a mesma ética com que age em família, entre amigos ou na sua comunidade. “Em um mundo tão complexo, ninguém tem todas as respostas. Existe um horizonte futuro que precisa ser preservado. Não devemos consumi-lo inteiramente durante a nossa passagem pela vida. Essa é uma sabedoria que tem que guiar os líderes deste início de século”, explica.

À frente da Fundação Kellog para a América Latina e o Caribe, o médico Francisco Tancredi trabalha há anos com financiamento de projetos de organizações de terceiro setor. Por conta do compromisso profissional, convive intensamente com líderes sociais. Conceitos como ética, transparência, participação comunitária, senso de humanidade, espírito de cidadania e responsabilidade por causas sociais e ambientais sempre foram itens obrigatórios na formação desses líderes. A diferença agora é que também passaram a interessar o líder empresarial, não por dilentatismo, mas como elementos integrados à gestão de negócios “Na prática não vejo mais grandes diferenças entre uma e outra liderança embora desenvolvam atividades distintas.

Os líderes de empresas estão cada vez mais  preocupados com as mesmas questões que antes  mobilizavam apenas os de terceiro setor. Isso é um avanço para a sociedade”, afirma Tancredi, para quem o líder sustentável deve ter a capacidade de motivar, conduzir, conectar e construir relações de confiança.
O executivo concorda com Araújo, da Camargo Correia, em relação ao poder dos que lideram organizações grandes. “Essas corporações formam opinião no meio empresarial. E o fato de que seus líderes, além de fazerem investimento social privado, têm inserido a responsabilidade social no centro de suas estratégias de negócio, está fazendo muita diferença”, diz.

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