ONGs, Missão e Gestão

Por Daniel Domeneghetti

Do ponto de vista evolutivo da teoria geral microeconômica e da prática gerencial, percebe-se um vasto campo de estudo (com alto grau de desenvolvimento) em empresas privadas. Este rico know-how habilitou escolas e profissionais especializados em administração de empresas a criarem bases conceituais e práticas ligadas aos vários modelos ideais de gerenciamento de cada tipo de empresa. O ponto comum e convergente, entretanto, de qualquer um destes modelos, é o seu objetivo final: lucro.

Independentemente de sua missão, estratégias ou métodos, qualquer empresa privada busca índices de desempenho financeiros vinculados à sua maior lucratividade ou rentabilidade. Este objetivo é mensurável, simples e transparente e é insumo para o trabalho de desenvolvimento competitivo dentro dos vários níveis gerenciais e organizacionais.

Não existe, entretanto, uma teoria geral ou um conceito padrão aceito e utilizável para as empresas sem fins lucrativos (ou organizações não governamentais – ONGs). Conhecidas por atuarem no terceiro setor econômico (não privado ou governamental), esse tipo de empresa tem características próprias, com objetivos singulares e conceitos e métodos diferenciados. Vale, portanto, focarmo-nos neste campo de enriquecimento intelectual, reflexo de um processo notado há poucas décadas em países de primeiro mundo e que, hoje, começa a ser uma realidade também no Brasil: a explosão do aparecimento de entidades sem fins lucrativos.

Esse tipo de empresa difere das governamentais na medida em que não existe vínculo formal com o Estado, além de ter políticas administrativas peculiares. Ainda que, do ponto de vista estatal, existam políticas de incentivos à formação de ONGs (reconhecendo assim seu papel de desenvolvimento social, complementar às próprias limitações do Estado), estas empresas possuem vida própria e autonomia de decisão em relação a seus objetivos e os meios utilizados para seu atingimento.

Quando comparadas às empresas privadas, a diferença fundamental (já citada) é o lucro. Isso não quer dizer, entretanto, que uma ONG não deva buscar acumular lucros financeiros no desenvolvimento de seu trabalho, mas, sim, que todo este lucro é reinvestido na organização, sendo que as únicas pessoas a possuírem vínculo financeiro são os funcionários remunerados. Uma ONG não possui proprietários ou acionistas; ela existe enquanto existe uma missão, reconhecida pela comunidade (ou parte dela), a ser cumprida e pessoas dispostas a trabalhar para o atingimento dessa missão. Peter Drucker (1990) caracteriza as instituições sem fins lucrativos como agentes de mudança em que o porquê de sua existência está intimamente ligado à transformação de seres humanos.

Missão e Objetivos

A definição clara dos conceitos de missão, objetivos e, principalmente, foco de atuação é a base para o desenvolvimento de programas específicos que estejam realmente agregando valor ao porquê da existência da instituição. Na medida em que índices financeiros não podem ser usados como única e principal referência de desempenho em ONGs, esta análise passa a estar intrinsecamente subordinada a estas variáveis de existência e à capacidade da instituição de desempenhar seu papel de maneira efetiva.

Um indicador interessante do cumprimento da missão em ONGs é o índice de comprometimento global tanto de funcionários quanto de doadores. Trabalhos de conscientização e de informação em relação à importância da instituição e a grandiosidade de seu trabalho fazem com que as pessoas se desliguem de suas atividades funcionais cotidianas e percebam uma magnitude maior no trabalho que realizam.

O Caminho da Gestão Sistêmica

A abordagem sistêmica, como defendida em tese de Cláudio Vargas, parte da premissa que a organização é um sistema composto por elementos inter-relacionados onde o impacto de uma decisão se reflete em mais de um destes elementos, que devem ser reconhecidos e analisados.

Um dos mais sérios problemas ligados ao gerenciamento de ONGs e seus programas assistenciais é a pouca objetividade com que as fronteiras de atuação são estabelecidas. No projeto dos serviços a serem prestados é necessário que se definam, através do desdobramento da missão da instituição, estratégias e atividades que estão dentro do escopo de trabalho. Esta dispersão ou pouca objetividade é um entrave à abordagem sistêmica na medida em que todas funções organizacionais, incluindo planejamento estratégico, alocação de recursos, criação de competências e prestação efetiva, devem estar alinhadas e focalizadas neste ponto de congruência.

O estabelecimento de objetivos como prevenção, reabilitação, diagnóstico e manutenção de pacientes, por exemplo, levam à necessidade do desenvolvimento de atividades específicas com diferentes implicações tanto para o beneficiário quanto para a organização.

Objetivos claros e bem definidos geram um grande impacto nos elementos do sistema e são a base para uma tomada de decisão mais segura e coerente na identificação das melhores alternativas disponíveis dentro de um ambiente de limitação de recursos. Para cada tipo de alternativa existe uma demanda de recursos e um patamar de eficiência relativa no atingimento dos objetivos da organização.

A consciência destas alternativas e o uso de métodos que as quantifiquem e qualifiquem são atributos essenciais à abordagem sistêmica. Um ponto crucial na implantação de um conceito organizacional sistêmico é a divisão do sistema em elementos como forma de divisão do trabalho e de funções organizacionais. O processo de evolução das ONGs mostrou uma estruturação pouco planejada ou sistematizada (até pela novidade de suas existências, ou pelo menos destaque, e consequente falta de experiência e know-how administrativo adquirido).

Isto fez com que, devido às demandas sociais que causaram seu crescimento, estas entidades apresentassem pouca ordenação, coordenação ou direcionamento organizacional. Do ponto de vista prático, o que se diagnostica é uma série de departamentos com atividades funcionais específicas que não necessariamente agregam valor no real atingimento da missão da organização. Paralelamente ao problema da má departamentalização existe também o efeito direto da necessidade de se estabelecerem canais formais de comunicação entre os vários profissionais, permitindo, portanto, o estabelecimento de uma linguagem comum e efetiva entre os vários subsistemas.

Como último, entre os vários pontos inerentes à implantação de uma abordagem sistêmica, coloca-se a necessidade de planejamento a longo prazo. Existe uma tendência crescente da necessidade de utilização do planejamento de longo prazo ainda que não existam experiência ou skills gerenciais validados e sedimentados neste sentido.

O estabelecimento de objetivos e metas quantificáveis, mensuráveis e com prazos definidos, além de métodos próprios e particulares para este antigimento apresenta-se como uma das soluções para um crescimento e estruturação sustentados e sistematizados de uma ONG. Aliás, neste aspecto, as ONGs devem ser encaradas e gerenciadas o máximo possível, dentro das limitações óbvias de sua personalidade estrutural, como empresas convencionais do setor privado.

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