Por Cláudia Piche

Em uma de suas definições sobre liderança, Peter Druker disse, certa vez: “O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas.” Em tempos em que “fazer as coisas certas” pode significar mudar o jeito de fazer quase tudo, a definição simples de Dalberto Adulis soa como complemento ideal à frase do guru da Administração. “Lideranças são pessoas que promovem transformação”, define o diretor executivo da Associação Brasileira Para o Desenvolvimento de Lideranças – ABDL.
O conceito de promotores da transformação há muito parece ter sido incorporado por lideranças da sociedade civil, sobretudo nas comunidades e nos movimentos ambientais. Mas, de alguns anos para cá, a maior procura por programas de desenvolvimento de líderes tem vindo do setor privado. A própria ABDL, identificando esse aumento de demanda, desenhou um programa voltado exclusivamente para profissionais de empresas. (Veja em Para saber mais)

“Antes, o ideal dos profissionais do setor privado era ganhar dinheiro. Hoje eles querem outras coisas: diminuir embalagens, desenvolver produtos melhores para o meio ambiente. Esses valores, agora, estão dentro das pessoas. Por isso, a mudança acaba acontecendo”, acredita Adulis. Para o diretor da ABDL, no entanto, as lideranças que têm capitaneado a transição para a sustentabilidade nas empresas ocupam, em geral, cargos de média e alta gerência – em alguns casos, diretoria – e ainda encontram resistência dos tomadores de decisão, sobretudo em corporações multinacionais.
O desafio maior, diz Adulis, tem sido o do convencimento. “Ainda há um conservadorismo muito grande dentro das organizações e, muitas vezes, as novas lideranças não conseguem iniciar ou sustentar esses processos.” Explica-se. “Quando se fala em transformação, estamos falando de remodelar tudo. Tudo tem de ser reinventado.” Para ele, nas empresas particularmente, as pessoas usam ferramentas erradas, para medir coisas erradas. Portanto, são cobradas por coisas erradas. “Vencer a prepotência de chefias que acham que sabem tudo e quebrar barreiras hierárquicas decididamente não é fácil!”

Seja no enfrentamento das mudanças climáticas, na proposição de relações de trabalho mais humanas e menos competitivas ou, ainda, na maneira de enxergar o público e o privado, liderar processos de transição demanda tempo e energia. Muita energia. “Sem isso, não vale a pena nem começar. Manter o mesmo, ainda acaba sendo o caminho mais cômodo para muita gente”, lamenta.

Outras dificuldades apontadas pelo especialista – e enfrentadas por aqueles que buscam protagonizar processos de transição para um modelo corporativo mais sustentável – são a falta de visão de médio e longo prazos e de investimento em inovação, que levam à perda de grandes oportunidades. Caso, por exemplo, do mercado de energia eólica. “Apesar de todo o potencial do Brasil nesse campo, a China hoje é o maior parque eólico do mundo! Está exportando essa energia renovável! Perdemos a oportunidade desse mercado para os chineses e alemães, porque sentamos confortavelmente em cima do pré-sal e das hidrelétricas que serão construídas”, indigna-se Adulis.

Pavimentando pontes

Exemplos como esse revelam a necessidade premente do fortalecimento e de uma maior articulação entre lideranças dos setores privado, público, acadêmico e da sociedade civil. Há 16 anos, a AVINA – organização voltada a apoiar iniciativas que contribuam para o desenvolvimento sustentável na América Latina – vem trabalhando na construção de pontes entre lideranças de todos os níveis. O primeiro desafio é identificar os chamados líderes-parceiros ou aliados. “No entendimento da AVINA, aqueles que com visão transformadora assumem a liderança têm um papel especial em promover a convergência de interesses em torno de modelos sustentáveis, sendo que o líder autêntico é aquele que prioriza fazer crescer aos demais, sem deixar de cuidar de si”, diz Neylar Lins, responsável pela AVINA no Brasil.

Graças à sua grande capilaridade geográfica – 24 escritórios distribuídos pelo continente – a Fundação tem identificado com sucesso seus líderes-parceiros – mais de mil atualmente. E conseguido estabelecer as chamadas agendas de ação coletiva. Para entender o que isso significa, nada melhor do que recorrer ao exemplo. E, nesse sentido, casos como o do engenheiro florestal e atual consultor do Ministério do Meio Ambiente, Tasso Azevedo, são emblemáticos.
Com o apoio da organização – e recursos conjuntos da Climate Works Foundation -, o jovem líder articulou o comprometimento do governo brasileiro com metas de redução do desmatamento durante o encontro global de Copenhague (COP15). Em uma ação sem precedentes na política brasileira para mudanças climáticas, o País responsável por 30% do desmatamento mundial se comprometeu com o corte de emissões a um nível real de 20%, em relação a 2005. Tais metas foram incorporadas à Política Nacional para Mudanças Climáticas, autorizando o governo a utilizar incentivos fiscais e regulatórios para alcançar esse objetivo em distintos setores. Paralelamente, Tasso Azevedo idealizou e implementou o Fundo Amazônia, que já levantou recursos da ordem de US$ 100 milhões para 60 projetos direcionados ao uso sustentável da floresta, constituindo-se no maior fundo mundial de apoio a projetos de REDD (Redução de Emissões por Desmatamento e Degradação), com o objetivo de ajudar o Brasil no cumprimento dessas metas.

Articulações desse tipo, portanto, envolvem lideranças de todos os setores. Mas as pontes construídas pela AVINA não são necessariamente apenas globais, como a do exemplo acima. “A intensidade e a densidade do vínculo da instituição com os aliados variam em função da estratégia compartilhada e são orientadas por uma série de princípios – causa comum, interdependência, transparência, inovação, cuidado, eficiência e efetividade nacional e continental” – explica Neylar Lins.
Em outro exemplo clássico da pavimentação desse caminho de diálogo entre lideranças, a instituição vem apoiando, desde 2003, o Movimento Nacional dos Catadores de Materiais Recicláveis. Além do aporte financeiro, que viabiliza a interlocução do MNCR com importantes órgãos governamentais, a parceria também ajuda no estabelecimento de relações com o setor privado e em iniciativas-piloto inovadoras que permitam não só demonstrar o modelo de gestão de resíduos com também promover a inclusão social dos catadores. Prova da eficiência dessa agenda foi a sansão, pelo então presidente Luiz Inácio Lula da Silva, da Lei 11445/2007, que estabelece as diretrizes nacionais para o saneamento básico,  autorizando a dispensa de licitação para a contratação de associações ou cooperativas de catadores de materiais recicláveis, a fim de realizar coleta, processamento e comercialização de resíduos sólidos, por parte das organizações do Estado. Essa foi a primeira vez que a lei de licitação (9666) foi alterada para beneficiar a inclusão econômica e social de um segmento da população historicamente desfavorecido. O fato representou mais um avanço no reconhecimento dos empreendimentos dos catadores, que já haviam sido beneficiados com uma linha de crédito inédita no País, desenvolvida pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e que busca canalizar mais de R$ 16 milhões (aproximadamente US$ 9 milhões) a serem repassados para 24 cooperativas, em 10 unidades da Federação, beneficiando cerca de 1,5 mil cooperados. As operações integram 34 projetos já aprovados pelo BNDES, no valor total de R$ 22,9 milhões, cujo financiamento destina-se a reformas de infraestrutura física, assistência técnica e capacitação dos catadores.