Um novo modelo de empresa para um novo capitalismo
Por Cláudia Piche
O envolvimento de Ricardo Young Silva com a sustentabilidade vem de muito antes da consolidação do conceito que ele tem ajudado a disseminar pelo Brasil e o mundo. Está no sangue. Do Silva – sobrenome do pai, baiano – herdou o amor às artes, a paixão pela natureza, o respeito à simplicidade, à humildade e ao não preconceito. Do Young – da mãe, filha de americanos do sul dos Estados Unidos, região de protestantes conservadores – carregou o senso de responsabilidade, ética e disciplina.
Ainda aos 16 anos, viu-se no dilema de suceder o pai, fundador da Escola de Idiomas Yázigi. Decidido a encarar a missão, foi estudar Administração Pública – sem jamais perder de vista a formação humanista e espiritual – e encantou-se pelos valores da empresa familiar que se propunha não apenas a gerar lucro para os sócios, mas a capacitar pessoas, formá-las e ajudá-las a crescer. Sob a batuta de Ricardo, o negócio tornou-se referência mundial no mercado de franquias. Conquistou sócios americanos – dando origem à Internexus. E solidificou-se como um laboratório de boas práticas empresariais.
A bandeira da responsabilidade social corporativa foi fincada por Young em todas as entidades de classe que ajudou a fundar e projetar: a Associação Brasileira de Franchising e seu respectivo Instituto, o PNBE (Pensamento Nacional das Bases Empresariais) e o Instituto Ethos – do qual foi presidente entre 2003 e 2005. Durante esse período, Young colocou-se no centro do furacão de todas as discussões relevantes sobre sustentabilidade que aconteciam no planeta: Pacto Global das Nações Unidas, Global Reporting Initiative (GRI), ISO, Fórum Econômico Mundial de Davos. Corajosamente, em 2010, decidiu encarar a missão também no cenário político-eleitoral brasileiro, disputando uma vaga ao Senado Federal pelo Partido Verde (PV), na chapa de Marina Silva – candidata à presidência – e do também empresário Guilherme Leal – candidato a vice.
Muito além de espectador atento, portanto, Ricardo Young é um “fazedor” da História. Por isso, Ideia Sustentável julgou não haver personagem mais credenciado no Brasil, hoje, para um balanço do desenvolvimento da discussão sobre sustentabilidade nas empresas, na primeira década do século XXI. O resultado dessa conversa, você confere na entrevista a seguir, concedida aos jornalistas Ricardo Voltolini e Cláudia Piche, respectivamente publisher e diretora de Conteúdos de Ideia Sustentável.
Ideia Sustentável – Quais foram, na sua opinião, os principais marcos da discussão da sustentabilidade empresarial na primeira década do século XXI?
Ricardo Young - Acho que o grande marco da primeira década deste século foi a consolidação dos movimentos iniciados em 1980/90, de responsabilidade social corporativa. Naquela época, discutia-se se RSE era ou não filantropia, obrigação ou não da empresa, substituição dos governos… Essa discussão toda foi muito rica sob o ponto de vista das bases conceituais da responsabilidade social para que, na década de 2000, começássemos a dar espaço para o desenvolvimento de uma nova cultura de gestão.
IS – Quais seriam, então, os sinalizadores dessa nova cultura de gestão?
RY - Esses marcos vamos buscar, ainda na década anterior, na fundação da SustainAbility (1987) e da AccountAbility (1995), que trazem as primeiras discussões sobre a existência de “partes interessadas” e a necessidade de ouvi-las para a mitigação do impacto da empresa e dinamização da própria corporação. Depois, temos o conceito do tripple bottom line, em 99, que fez um divisor de águas imenso e estabeleceu a referência de mercado para a questão da responsabilidade social corporativa. Ainda em 99, nasce o Dow Jones Sustainability Index, mostrando que existe uma questão de mercado, sim, ligada à responsabilidade social, e o conceito de gestão de uma empresa precisa se expandir do econômico para o socioambiental. O que tínhamos, no entanto, ainda era um arcabouço conceitual se constituindo, mas não ferramentas de gestão adequadas. Havia a SA 8000 e a AA1000, mas essas normas ainda norteavam apenas fragmentos de uma gestão socialmente responsável. Aí, na década de 2000, começamos a ver coisas incríveis.
IS – O que você citaria?
RY – Primeiro o Global Compact (julho/2000). E por que ele é tão importante? Porque todas as convenções das Nações Unidas se tornam lei ordinária nos países signatários dessas mesmas convenções. A ONU vinha sentindo uma grande dificuldade com a globalização, na década de 90, porque as corporações passaram a ter peso de países em algumas questões, não só por seu faturamento – que ultrapassava o PIB de muitas Nações – mas também porque os temas multilaterais passaram a ter um impacto de mercado. E essas empresas simplesmente eram muito importantes para deixar de serem ouvidas e participar das decisões. Por outro lado, como incorporar as empresas nas Nações Unidas? Nesse sentido, o Global Compact foi um sinalizador extraordinário, porque colocou o seguinte: se as convenções multilaterais se tornam leis ordinárias nos países, e se as empresas adotam esses princípios em sua gestão, podemos considerar que a responsabilidade das empresas em relação a esses temas é análoga à dos países signatários das convenções. E isso foi fantástico, porque houve um reconhecimento, via Global Compact, de que as empresas são atores globais. E, para tanto, precisam respeitar 10 princípios que o sistema multilateral considera fundamentais sob o ponto de vista do amadurecimento de nossa sociedade: a questão dos direitos humanos, meio ambiente, inclusão de gênero e social, combate à pobreza e outras. Até, finalmente em 2005, a décima cláusula, de combate à corrupção, que foi celebrada em 8 de dezembro daquele ano. Quando as Nações Unidas criam um mecanismo de inclusão das empresas na reflexão sobre as políticas multilaterais e estabelecem como condição para essa reflexão os princípios que regem as convenções das Nações Unidas, as empresas passam a assumir uma megarresponsabilidade institucional em relação à política multilateral.
IS – Logo na sequência, poderíamos dizer que a Global Reporting Initiative (GRI) consolidou e sistematizou essa discussão?
RY - Sem dúvida! Porque se era verdade que as empresas começavam a ser geridas pelo triple bottom line, não menos verdadeiro tornava-se o fato de que o relatório das empresas precisava incorporar a dimensão socioambiental, que não estava contemplada. Como fazer isso? A GRI, com seus indicadores, inaugurou algo, depois celebrado e consolidado com a ISO 26000, que foi inserir o sistema multistakeholder global no conjunto dos princípios de gestão da responsabilidade social empresarial – não vamos falar ainda de gestão sustentável, pois isso veio em 2006. Mas acho que o nascimento da GRI assinala algumas questões importantes. Primeiro: é preciso ter uma ferramenta que balize a gestão triple bottom line. Para que ela seja válida e aplicada universalmente, o processo precisa ser, necessariamente, multistakeholder. Funda-se a GRI, em 99, mas para valer mesmo em 2000, e inicia-se um processo fabuloso de reflexão sobre o que é gestão triple bottom line.
