Michael Porter, o famoso guru da competitividade, era a lenha nova que faltava na fogueira do debate da responsabilidade social empresarial. Seu mais recente artigo, Estratégia e Sociedade, escrito a quatro mãos com Mark Kramer e publicado na edição de dezembro de 2006 da Harvard Business Review é uma análise lúcida, objetiva e contundente do valor estratégico da RSE para a empresa e para a sociedade.
Se você é gestor de responsabilidade social ou entusiasta do assunto, e ainda não o leu,  recomendo que o faça sob pena de começar 2007 menos informado do que deveria. Concorde-se ou não com as suas idéias polêmicas, aprove-se ou não o pragmantismo que as norteia, é inegável que elas são provocativas e originais ao relacionarem o tema com a competitividade.
Com argumentos sólidos, e a experiência de quem conhece as entranhas da alma corporativa, Porter apresenta uma crítica de fundo e uma tese central sobre cuja essência certamente já refletiram muitos executivos brasileiros desde que a RSE passou a integrar o figurino empresarial. A crítica: a responsabilidade social é, regra geral, excessivamente genérica, reativa e fragmentada, produto de ações dissociadas da estratégia da empresa e por essa razão não produz impacto social importante muito menos reforça a competitividade da corporação no longo prazo. Com isso –crê Porter – a empresa desperdiça oportunidades de conciliar promoção da sociedade com resultados para suas metas de negócio.
A tese: se tratada como elemento estratégico, definido a partir dos mesmos parâmetros que orientam as principais decisões empresariais, a RSE pode ser uma fonte de oportunidades, inovação e vantagem competitiva.   Em síntese, ele propõe que as empresas deixem de “agir sob pressão”  e de submeter suas agendas sociais ao interesse de terceiros, identifiquem os impactos –não apenas os negativos, mas também os positivos –sobre a sociedade, priorizem temas relacionados com o contexto do seu negócio e adotem uma pauta social capaz de combinar estratégia empresarial com bem-estar social. Quanto maior é a relação de um tema social com a atividade da empresa—acredita Porter—maior é a oportunidade de mobilizar recursos em benefício da sociedade.
Para o professor de Harvard, os quatro argumentos utilizados para defender a prática da RSE – dever moral, sustentabilidade, licença para operar e reputação – apresentam o defeito comum de ressaltar a tensão entre empresa e sociedade, e não a sua interdependência. É como se sugerissem um permanente conflito de interesses, num cenário marcado, de um lado, por governos e organizações que cobram o comportamento socialmente responsável de corporações, e de outro, por empresas preocupadas em atenuar os focos de pressão. O resultado é a fragmentação de ações, uma mistura de iniciativas filantrópicas e  medidas paliativas que até produzem algum dividendo de relações públicas, mas, isoladas, não geram resultados transformadores nem para as comunidades nem para o êxito empresarial.
Para melhorar o potencial das ações de RSE, alcançando o que ele classifica como “valor compartilhado”, Porter sugere um modelo simples e pragmático para a abordagem mais estratégica da responsabilidade social. Segundo ele, os temas sociais que afetam uma empresa podem ser enquadrados em três tipos. Um reúne os mais genéricos, que importam á sociedade mas não interferem de modo relevante nas operações da empresa nem influenciam a sua competitividade. O outro afeta significativamente as atividades operacionais da empresa. E um terceiro impacta  o contexto competitivo da companhia. A recomendação prática de Porter é para que as empresas identifiquem esses temas e os selecionem conforme as estratégias de suas divisões de negócio e o potencial de mudança que podem gerar.
Financiar um programa de capacitação de jovens de baixa renda pode ser uma questão social genérica para uma empresa de tecnologia de informação mas uma ação relevante para a melhoria do contexto competitivo de uma corporação de varejo que depende desse tipo de mão-de-obra. Controlar o lançamento de resíduos sólidos pode ser genérico, por exemplo, para um banco e especificamente impactante para a cadeia produtiva de uma companhia farmacêutica. Melhorar a educação básica de uma cidade pode gerar resultado direto para a competitividade de uma empresa se ela depende de futuros profissionais qualificados para assegurar a prosperidade de seu negócio.
Na análise de Porter, nenhuma questão social é mais importante do que a outra. Quaisquer que sejam as escolhidas pela empresa, o especialista prega que ela adote uma pauta social específica, claramente diferenciada, inserida em sua proposta de valor, capaz de exceder as expectativas de uma comunidade, gerando benefícios sociais e econômicos.   A parte mais expressiva dos recursos empresariais– defende Porter –deve ser concentrada no que ele chama de RSE Estratégica. São sempre mais estratégicas as ações que conseguem transformar atividades da cadeia de valor para beneficiar a sociedade e ao mesmo tempo fortalecer a estratégia de negócios. Ou as que produzem recursos para melhorar áreas relevantes do contexto competitivo. Pela riqueza e complexidade da abordagem, o artigo de Porter é uma fonte de inspiração para reflexões. Voltará a ser pando de fundo em novos artigos.