Por Luiz Bouabci
O estudo a seguir valeu-se do sistema de mineração de dados (data mining) para vasculhar a internet e reunir a maior quantidade possível de informações sobre o tema da liderança para a sustentabilidade nas empresas. Todos os dados foram filtrados e classificados. Desse processo, extraiu-se um grupo de sete temas – os mais recorrentes na maioria dos artigos coletados e assim classificados: Treinamento; Comunicação; Colaboração; Voluntariado e Práticas; Competências; Indicadores de Sucesso; e Tecnologia.
Para cada um desses temas conduziu-se um outro processo de mineração, a fim de fundamentá-los com exemplos práticos e outros insumos.
A primeira análise sobre o material coletado mostrou que o engajamento de colaboradores tende a deixar de ser um desafio para tornar-se uma oportunidade. A melhor representação foi encontrada na pesquisa realizada pela Net Impact, uma comunidade de mais de 30 mil pessoas conectadas para enfrentarem problemas globais, com apoio da Fundação MacArthur.
Esse estudo, intitulado What Workers Want / O que Colaboradores Querem (gráfico 1), mostra que cada vez mais a conexão de valores pessoais com os valores corporativos será tão ou mais importante que a compensação financeira. Trabalhar a sustentabilidade internamente deixa, portanto, de ser opção ou desafio para tornar-se obrigação e oportunidade.
Uma outra pesquisa, conduzida pela Green Research, aponta que o engajamento de colaboradores será um dos temas mais procurados pelas organizações nos próximos anos.
Durante o processo de pesquisa para este estudo, encontrou-se também um grande rastro de evidências negativas, no sentido do greenwashing ou de empresas que não souberam incorporar a sustentabilidade defendida por seus líderes nas práticas de gestão e produção. Preferimos abstrair apenas os aprendizados positivos e focamos as boas práticas, acreditando terem essas mais significado para empresas que estejam buscando um caminho para o engajamento.
Os temas a seguir estão apresentados por ordem de relevância na coleta e análise de dados, sendo o primeiro o que apareceu com maior força.
I. TREINAMENTO
Provocar entendimento do sistema complexo no qual a organização está inserida parece ser o primeiro ponto de abordagem para a maioria das organizações que se ocupam da formação de líderes para a sustentabilidade.
“Precisamos ajudar as pessoas a pensarem fora da caixa, a compreenderem a complexidade em torno delas”, diz Marianne Mille Bojer, da REOS Partners, organização focada na facilitação de ações inovadoras e coletivas.
A fabricante de carpetes Interface considera a sustentabilidade em todos os seus processos de tomada de decisões, focando-se na eliminação de resíduos e emissões de substâncias nocivas, uso exclusivo de energia renovável e adoção de processos de ciclo fechado. Para garantir que essa estratégia seja implementada, todos os funcionários foram treinados nos princípios do pensamento sistêmico, e são obrigados a examinar o impacto do seu trabalho e de como eles poderiam atuar de forma mais sustentável.
A segunda forma de abordagem aponta para a necessidade de que o conhecimento teórico seja aliado à vivência. Para o Berkana Institute, é necessário contemplar indivíduos e sistemas simultaneamente, a fim de que conceitos sejam incorporados à prática.
Empoderamento vem em terceiro lugar. A farmacêutica Baxter promove anualmente uma Semana de Meio Ambiente na qual colaboradores do mundo todo são convidados a organizar ações voltadas à sustentabilidade. Ao gerar sentido de pertencimento e, portanto, engajamento, a iniciativa ajuda a empresa a atingir suas metas de redução de energia, de emissões, resíduos e uso de água.
Esses três pontos foram os que apareceram com mais força dentre a subcategoria treinamento, mas as abordagens são muitas. No primeiro semestre de 2012, a pedido do Lead International e Associação Brasileira para o Desenvolvimento de Lideranças (ABDL), realizou-se um levantamento de organizações que se ocupam de treinar líderes para a sustentabilidade (gráfico 2). O estudo trouxe abordagens, tendências e desafios e foi apresentado durante a Rio+20.
II. COMUNICAÇÃO
Se por um lado a grande exposição do termo sustentabilidade nos últimos dez anos foi decisiva para determinar avanços nas práticas corporativas pelo mundo todo, por outro tomou-se de confusão conceitual, natural para algo tão novo. Por esse motivo, a componente comunicação aparece com muita força nos dados coletados. Os melhores embaixadores de uma marca e de práticas corporativas são os colaboradores. Uma estratégia eficaz de comunicação, portanto, deve começar internamente.
Nos casos de sucesso coletados, o ponto que apareceu com maior força foi justamente a necessidade de alinhamento do entendimento; não um entendimento meramente conceitual, mas daquele que mais faz sentido para os valores da organização. Encontramos também uma forte evidência no sentido de esse entendimento contemplar as visões de colaboradores em todos os níveis, como forma de engajamento.
No uso de ferramentas, a maioria dos casos aponta para o relatório anual como a principal fonte de comunicação, tanto com o público interno como externo. Existe, porém, um segundo vetor que mostra o uso crescente da comunicação visual como uma ferramenta muito eficaz para o engajamento de colaboradores, na medida em que trabalha não só com o lógico-racional, como também com níveis de consciência menos acessíveis.
A empresa norte-americana de logística UPS usa infográficos para comunicar resultados anuais não só ao público externo como também para valorizar o engajamento de colaboradores, mostrando sua participação nas metas de sustentabilidade atingidas. O gráfico 3 comunicam resultados de 2010 e 2011.
III. COLABORAÇÃO
Colaboração entre empresas, empresa e colaboradores e, sobretudo, entre colaboradores. Nenhuma organização consegue lidar com a complexidade da sustentabilidade trabalhando sozinha ou fomentando a individualidade. Só a inteligência coletiva dá conta de entender o que é complexo, de lidar com a interdependência e de gerenciar fluxos muito grandes de informação.
Do capital humano ao capital social
Durante muito tempo, empresas enxergaram o investimento em líderes de forma individual como um elemento importante para a retenção de talentos. Os dados coletados mostram que esse cenário mudou. O investimento individual massivo não garante que o conhecimento seja revertido em benefício da organização e nem a permanência de longo prazo. Pelo contrário, organizações relatam que esse tipo de investimento não é necessariamente um componente de engajamento. No passado era comum profissionais buscarem carreiras de longo prazo.
Um estudo encomendado pelo Ministério do Trabalho ao Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeconômicos (Dieese), em 2010, mostrou que hoje o tempo médio de permanência de uma pessoa em um emprego é de apenas 5,1 anos.
O investimento na inteligência coletiva, por outro lado, garante a retenção do conhecimento na organização, na medida em que não se ancora em apenas uma pessoa, mas no grupo. Além disso, a evolução do conhecimento é muito mais rápida quando conquistada em grupo, como mostram os tão conhecidos exemplos do Linux, Firefox e outros.
Geração Y
A chegada da geração multitarefa ao mercado de trabalho também altera substancialmente vários aspectos da gestão das empresas. O principal deles é a necessidade de participação do público mais jovem. No livro The Progress Principle, os professores da Harvard Business School Theresa Amabile e Stephen Kramer revelam um estudo que mostra como a orientação de progresso da Geração Y vai muito além do benefício financeiro. Segundo os autores, esse público busca justamente ocupar espaço, participar do desenvolvimento da organização, mas não como indivíduos e sim como grupo.
A fabricante de roupas Levi’s é um bom exemplo de como acionar a inteligência coletiva interna pode ser um caminho para a sustentabilidade. O processo de fabricação de uma calça jeans consome muita água, principalmente em sua última fase, quando a calça é lavada até dez vezes para ganhar seu aspecto final. Questionada sobre esse processo, a empresa encontrou um caminho inusitado para buscar uma solução: desafiou seus designers a alterarem o processo produtivo.
A partir disso, o processo de lavagem foi modificado em toda uma nova linha de produtos, reduzindo de dez para apenas um ciclo reelaborado. Esse ciclo de lavagem também incluiu o uso de ozônio para que o resultado atingido fosse o mesmo do processo anterior. Por último, a etapa de stonewashing (lavagem com pedras) deixou de usar água. O resultado: uma economia de até 96% no uso de água no processo produtivo e, por conseqüência, uma redução substancial no uso de energia, já que as lavagens eram feitas por máquinas industriais.
IV. VOLUNTARIADO
O quarto lugar ocupado pelo voluntariado é um falso positivo: apareceu transversalmente em quase todos os outros temas. Isso demonstra não tratar-se de ‘mais fraco’, mas sim parte de horizontes estratégicos mais amplos.
O voluntariado aparece como a opção mais forte da componente vivencial mencionada no tema treinamento, e para muitos também é mencionado como exemplo de colaboração.
Para o fundador do portal V2V, Bruno Ayres, “a crise atual nos desafia a encontrarmos formas mais sábias de utilizar o que o planeta oferece. Um dos recursos naturais mais abundantes e subutilizados é a força da colaboração voluntária….”
Muitos são os exemplos de voluntariado nas empresas. No Brasil, corporações conhecidas pelo fomento de práticas sustentáveis, como Grupo Promon e Serasa Experian, têm programas expressivos de voluntariado.
O programa TakeAction, da Novo Nordisk, integra a sustentabilidade na cultura da organização por meio de apoio e inspiração para que os colaboradores se engajem em ações de voluntariado. Na pesquisa anual de satisfação promovida pela empresa, a maioria dos colaboradores é categórica ao dizer que o programa é definitivo para que se sintam estimulados a continuar na empresa.
V. COMPETÊNCIAS
Sustentabilidade deve ser exclusividade de uma pessoa ou um grupo ou deve ser um conjunto de competências necessário a todos os colaboradores na organização?
Não há um consenso nesse ponto. Enquanto alguns dizem “esqueça o Green Team” (time verde, expressão muito usada nos EUA), outros acreditam ser essa a alternativa mais viável para ajudar na incorporação da filosofia de um líder que pensa sustentável aos demais setores da organização.
Decidimos, portanto, não focar essa estratégia, mas sim buscar algo que pudesse ser apropriado por uma ou outra corrente de pensamento. Identificamos nesse sentido o recém-publicado livro Changing Business from the Inside Out: a Treehugger’s Guide to Working in Corporations (algo como Mudando as Empresas de Dentro para Fora: um Guia para os Abraçadores de Arvores Corporativos), de Timothy J. Mohin, e encontramos uma resenha no site Greenbiz.com feita pelo próprio autor que lista as nove competências indispensáveis para a incorporação da sustentabilidade na rotina de trabalho:
1. Seja flexível e curioso
Trabalhar com a sustentabilidade em um ambiente corporativo pode ser ao mesmo tempo emocionante e aterrorizante. O lado emocionante está em conhecer o aspecto multivariado da sustentabilidade, já que ela afeta todas as áreas e processos da organização. Esse é também o aspecto que requer curiosidade, já que o profissional deverá se apropriar dessa diversidade. E o lado aterrorizante diz respeito justamente ao medo do primeiro contato com áreas e conhecimentos não dominados.
2. Mantenha-se firme com as competências já desenvolvidas enquanto avança em outras
Por ser um tema novo e multidisciplinar, a grande maioria das pessoas que trabalham com sustentabilidade veio de outras áreas. Segundo o autor, uma das chaves para o sucesso é contribuir a partir daquilo que você já sabe, assumindo papéis nos quais possa exercitá-la com maestria.
3. Comunique
A sustentabilidade requer essa habilidade, na medida em que o profissional que permeia o tema se encontra constantemente responsável por comunicar conjuntos complexos de dados e fatos para níveis diferentes da organização, que também têm níveis diferentes de entendimento sobre o tema.
4. Lidere pela influência
Mohin acredita que, diante da resistência que a sustentabilidade pode gerar em diferentes setores da organização, o profissional que quer disseminá-la deve dominar a arte de se relacionar bem com diferentes grupos de posicionamento e interesse. Ele também menciona que estabelecer links de confiança de longo prazo com esses diferentes grupos de tomadores de decisão é mais importante do que as vitórias de curto prazo.
5. Entenda o sistema
Outro ponto central é entender as componentes culturais da organização da qual você faz parte. Essa habilidade é especialmente importante para a identificação da trilha de aprendizagem de sucessos e fracassos.
6. Aprenda e pratique “jujutsu corporativo”
Segundo o autor, um erro frequente de quem quer incorporar a sustentabilidade ao trabalho é tornar-se excessivamente passional com as causas em que acredita a ponto de gerar uma desconexão com as questões do negócio. A metáfora com a arte marcial vem da etimologia da palavra: ju (ser gentil e flexível) e jutsu (manipular a força do adversário contra ele em lugar de confrontá-lo a partir da resistência).
7. Seja empreendedor
Ideias são baratas, mas a implementação pode custar caro. Nem todas são viáveis e é preciso abraçar aquelas que gerarão menos resistência aos tomadores de decisão. Procure ideias que tragam retorno ao negócio e, acima de tudo, siga inovando até encontrar a melhor abordagem.
8. Preste atenção aos detalhes
Disciplina, qualidade e resultados. Mohin pontua que, apesar desse conjunto de características ser bem conhecido e disseminado, frequentemente encontram-se situações nas quais ele é negligenciado.
9. Acima de tudo, paixão pela causa
O autor conclui a resenha afirmando que, se você enxerga sua profissão como uma causa e não um mero emprego, encontrará energia para lidar com toda e qualquer adversidade.
VI. INDICADORES DE SUCESSO
A mineração de dados específica para este tema revelou incerteza. Muito além de soluções para medir a eficiência de programas de engajamento de colaboradores, o que reina é a pergunta: como fazê-lo?
A maioria dos exemplos coletados mostrou que, sim, medir a eficiência das estratégias de engajamento ao fim de cada ciclo é importante para sua revisão. Mesmo que não haja muitas pistas de como fazer isso, existe uma forte evidência de que o modo mais utilizado é o uso do próprio relatório anual e dos indicadores de sucesso da estratégia ambiental da empresa. Se há redução de resíduos, emissões, adequação de processos e outros elementos bem-sucedidos, considera-se por via de consequência que o engajamento de colaboradores também foi bem sucedido.
A norte-americana Pacific Gas&Eletric (PG&E) realiza uma pesquisa anual com uma série de indicadores quantitativos para medir o engajamento de seus colaboradores, como horas de voluntariado e participação em espaços liderados por pares. A empresa também recorre aos indicadores de sucesso das estratégias de gestão ambiental para validar o engajamento de colaboradores, medindo a cada cinco anos as metas de redução no uso de energia, água e resíduos.
A lista verde da SC Johnson fornece uma classificação ambiental para todos os ingredientes utilizados em seus produtos e é usada por todos os seus químicos.
Também traz objetivos vinculados aos bônus anual dos colaboradores.
O valor do engajamento é intangível, mas intuitivamente as organizações reconhecem que não há como colocar a sustentabilidade em prática se ele não existir.
Nesse sentido, os indicadores de gestão socioambiental parecem mesmo ser a melhor saída para quem tem a obrigação de provar que se trata de um investimento válido e necessário.
VII. TECNOLOGIA
Tecnologia foi o tema com sub-resultados mais dispersos e variados, de uma certa forma muito parecido com o voluntariado, já que mencionado em vários dos outros tópicos, como treinamento, colaboração, comunicação e indicadores de sucesso.
Na categoria treinamento, muito além do ensino à distancia encontramos uma ferramenta chamada Practically Green que provoca mudanças no comportamento de colaboradores rumo à sustentabilidade de maneira lúdica. Practically Green é um jogo virtual no qual o jogador ganha pontos por sua conduta sustentável em vários níveis – pessoais e profissionais. A estrutura do jogo também utiliza inteligência de redes sociais para gerar uma competitividade saudável entre os colaboradores, que resultará no sucesso da estratégia de sustentabilidade e engajamento da organização.
Muitos dos programas de engajamento de colaboradores utilizam algum tipo de mídia social como ferramenta. Uma pesquisa da Brighter Planet, lançada no final de 2011, aponta que programas que levam em consideração a criação de espaços nos quais colaboradores são convidados a compartilhar ideias são até seis vezes mais eficazes do que aqueles que ignoram a inteligência coletiva.
A CEO do Practically Green, Susan Hunt Stevens, aponta os que, para ela, são os quatro principais elementos de sucesso das mídias sociais inseridas nos programas de engajamento de colaboradores:
1. Personalização
Para Susan, estratégias de engajamento devem ser estruturadas em nível pessoal para que as mudanças reflitam na cultura da organização. Ela menciona o caso do Walmart, pioneiro nesse tipo de abordagem com a criação de uma ferramenta chamada de Meu Plano Sustentável, disponibilizada em uma rede social interna na qual colaboradores selecionam e acompanham a evolução de suas metas de sustentabilidade. Uma pesquisa interna mostrou que 60% dos colaboradores se interessam pelos planos de seus pares.
2. Visibilidade
Stevens menciona, nesse ponto, uma teoria de Robert Cialdini que mostra que pessoas tendem a adotar mudanças de padrão se outras ao redor dela estão fazendo o mesmo. Por isso, é necessário dar visibilidade às boas práticas daqueles que já estão engajados.
3. Reconhecimento
Aqui Susan ressalta a eficácia do uso de jogos, como o Practically Green, que utiliza badges (emblemas) e outras metodologias de reconhecimento para ressaltar o esforço de engajamento dos colaboradores.
4. Acessibilidade
Quanto maior o tamanho e complexidade da organização, mais indicado para ela é o uso de mídias sociais, na medida em torna-se muito difícil e custoso o implemento de estratégias presenciais. Susan também aponta para a flexibilidade da ferramenta virtual, que pode ser acessada a qualquer hora, sem que o colaborador tenha de parar em um momento em que não deseja.
Outra abordagem do tema tecnologia pode ser exemplificada pelo Google, que ativou 120 pontos de recarga para automóveis elétricos nos arredores de suas instalações, no Vale do Silício (EUA), como uma forma de incentivar seus colaboradores a se conectarem com hábitos mais sustentáveis de consumo.
Bússola
Como descrito no início, o estudo aqui apresentado não tem a pretensão de apresentar conclusões. Mas, a partir do escaneamento e reunião de materiais já disponíveis, esperamos fornecer às lideranças empresariais um sentido orientador na disseminação da cultura de sustentabilidade.
Luiz Bouabci é sócio da Mob Consult, empresa especializada em mapeamento da complexidade para geração de inovação.
