Por Luiz Bouabci

O papel do líder é reconhecido como o grande vetor de mudanças em uma sociedade e, dentro de empresas, como elemento determinante para o sucesso do negócio.

A influência de um líder se manifesta de formas distintas. Uma pessoa que conta com a confiança dos demais por ser um bom estrategista, por exemplo, nem sempre tem capacidade para lidar com momentos de adversidade, assim como um bom gestor de crises nem sempre é um bom estrategista.

Liderança é um conjunto de competências duráveis, adquiridas por meio de um processo de educação amplo, com elementos formais e informais, contemplado por muitos dos programas de formação de líderes disponíveis no mercado e mesmo dentro das próprias empresas.

Sustentabilidade, no entanto, é mudança de cultura – e processos de mudança cultural exigem uma capacidade incrível de mobilização e engajamento que raramente é encontrada em uma única pessoa e que não é facilmente detectável. Normalmente os programas de formação de líderes nas empresas levam em consideração dois aspectos principais: a formação educacional da pessoa e a posição ocupada por ela na pirâmide. Capacidade de mobilização e engajamento, entretanto, não pertence a esse universo e normalmente está espalhada por todos os rincões da organização.

Os bons exemplos de casos de sucesso de sustentabilidade mencionados são sempre os mesmos e quase todos eles têm um elemento em comum: foram impulsionados a partir da visão e da vontade do líder maior da organização. Analisados a fundo, porém, apresentam uma mesma falha: a mudança de cultura imposta de cima para baixo, como um processo.

Mudanças de cultura, no entanto, só são legítimas quando arquitetadas e executadas a partir de vários pontos de influência. Redes são a forma mais antiga de organização social. Mesmo que uma organização esteja estruturada segundo um modelo piramidal, seu DNA cultural não está na estrutura pré-concebida, mas nas dinâmicas relacionais estabelecidas pelas pessoas de forma horizontal para realizarem seu trabalho. A capacidade para mudar padrões de cultura, por isso, não está nos processos de gestão, mas no reconhecimento dos padrões naturais de influência existentes na organização.

É importante termos em mente que, dentro de uma grande rede, existem várias redes menores, e que em cada uma dessas redes existe um micropadrão de influência, ou seja, pessoas que contam com um nível maior de confiança por parte dos outros, e que portanto têm maior capacidade de conduzirem processos de mobilização e engajamento nesses pequenos ambientes.

Uma estratégia de mudança de cultura rumo à sustentabilidade que tenha a pretensão de ser bem-sucedida deve considerar o reconhecimento desses padrões e o envolvimento desses influenciadores em seu processo de construção.

O que permite a visualização desses padrões é a Análise de Redes Organizacionais, uma ferramenta que surgiu como elemento-chave na Sociologia Moderna. Em uma rede, os indivíduos que dela fazem parte se caracterizam mais por seu papel na rede, ou seja, a intensidade com a qual se relacionam com outras pessoas, do que por seus atributos (formação, cargo, sexo, etc). Essas relações têm uma densidade variável, o que significa dizer que a distância que separa dois atores é maior ou menor e alguns deles podem ocupar posições mais centrais do que outros. Essa centralidade é justamente o que determina sua capacidade de influenciar mais ou menos as pessoas que estão ao seu redor.

A Análise de Redes Organizacionais reconhece, acima de qualquer coisa, os padrões naturais de liderança dentro da empresa, identificando quem são os melhores aliados para a construção e implementação de estratégias de sustentabilidade que devem atingir a organização como um todo.

Luiz Bouabci é sócio da Mob Consult, empresa especializada em mapeamento da complexidade para geração de inovação.