Por: Ricardo Voltolini
Sob a provocação de um cliente, decidi revisitar o famoso artigo de Michael Porter, Estratégia e Sociedade, escrito a quatro mãos com Mark Kramer e publicado na edição de dezembro de 2006 da Harvard Business Review. À época, esse paper botou lenha nova na fogueira do debate da responsabilidade social empresarial, até então ainda muito marcado por argumentos etéreos e pregações um tanto ideológicas.
Como já se vão 12 anos, imaginei que pudesse achá-lo anacrônico. Não foi o que ocorreu. Ao mesmo tempo, acrescentou-me pouco. Continuei achando o que achava à época: trata-se de uma abordagem com nomes novos para algo que hoje chamamos de sustentabilidade na estratégia do negócio.
Nada disso, no entanto, diminui o mérito do artigo, nem restringe as suas contribuições. Se você é gestor de sustentabilidade ou entusiasta do assunto, e ainda não o leu, recomendo fazê-lo.  Concorde-se ou não com as suas ideias-chave, aprove-se ou não o pragmatismo que as norteia, é inegável que elas são provocativas e originais ao relacionarem o tema com a competitividade.
Com argumentos consistentes, e a experiência de quem conhece as entranhas da alma corporativa, Porter apresenta uma crítica de fundo e uma tese central sobre cuja essência certamente já refletiram muitos executivos brasileiros. A crítica: a sustentabilidade (que ele chama de Responsabilidade Social Empresarial, com foco privilegiado  na dimensão social)  é, regra geral, excessivamente genérica, reativa e fragmentada, resultado  de ações dissociadas da estratégia da empresa e por essa razão nem produz impacto social relevante nem reforça a competitividade da corporação no longo prazo. Com isso –crê Porter – a empresa desperdiça oportunidades de conciliar promoção da sociedade com resultados para suas metas de negócio.
A tese: se tratada como elemento estratégico, definido a partir dos mesmos parâmetros que orientam as principais decisões empresariais, a sustentabilidade pode ser uma fonte de oportunidades, inovação e vantagem competitiva.  Em síntese, ele propõe que as empresas deixem de “agir sob pressão”  e de submeter suas agendas sociais ao interesse de terceiros, identifiquem os impactos –não apenas os negativos, mas também os positivos –sobre a sociedade, priorizem temas relacionados com o contexto do seu negócio e adotem uma pauta social capaz de combinar estratégia empresarial com bem-estar social. Quanto maior é a relação de um tema social com a atividade da empresa—acredita Porter—maior é a oportunidade de mobilizar recursos em benefício da sociedade. Concordo essencialmente com Porter.

Para o professor de Harvard, os quatro argumentos utilizados para defender a prática da responsabilidade social empresarial – dever moral, sustentabilidade, licença para operar e reputação – apresentam o defeito comum de ressaltar a tensão entre empresa e sociedade, e não a sua interdependência. É como se sugerissem um permanente conflito de interesses, num cenário marcado, de um lado, por governos e organizações que cobram o comportamento socialmente responsável de corporações, e de outro, por empresas preocupadas em atenuar impasses. O resultado é a pulverização de ações, uma mistura de iniciativas filantrópicas e medidas paliativas que até produzem algum dividendo de relações públicas, mas, isoladas, não geram resultados transformadores nem para as comunidades nem para o êxito empresarial.
Para melhorar o potencial das ações de RSE, alcançando o que ele classifica como “valor compartilhado” , Porter sugere uma abordagem mais estratégica da responsabilidade social. Segundo ele, os temas sociais que afetam uma empresa podem ser enquadrados em três tipos. Um reúne os mais genéricos, que importam á sociedade, mas não interferem de modo relevante nas operações da empresa nem influenciam a sua competitividade. O outro afeta significativamente as atividades operacionais da empresa. E um terceiro impacta o contexto competitivo da companhia. A recomendação de Porter é para que as empresas identifiquem esses temas e os selecionem conforme as estratégias de suas divisões de negócio e o potencial de mudança que podem gerar.

Estimular o plantio de algodão orgânico, proteger os direitos humanos na cadeia de fornecimento, incluir e empoderar mulheres de baixa renda e promover a pesquisa de tecidos mais sustentáveis são ações de investimento socioambiental  que fazem mais sentido estratégico para o negócio de fast fashion do que a melhoria da qualidade do ensino nas escolas. Isso explica porque recentemente a C&A mudou a missão do seu instituto e passou a atuar na redução, eliminação ou compensação das externalidades ao longo de sua cadeia de valor.  Muitas empresas têm seguido o mesmo caminho.
Na análise de Porter, nenhuma questão social é mais importante do que a outra. Quaisquer que sejam as escolhidas pela empresa, o especialista prega que ela adote uma pauta social específica, claramente diferenciada, inserida em sua proposta de valor, capaz de exceder as expectativas de uma comunidade, gerando benefícios sociais e econômicos.   A parte mais expressiva dos recursos empresariais– defende Porter –deve ser concentrada no que ele chama de RSE Estratégica. São sempre mais estratégicas as ações que conseguem transformar atividades da cadeia de valor para beneficiar a sociedade e ao mesmo tempo fortalecer a estratégia de negócios. Ou as que produzem recursos para melhorar áreas relevantes do contexto competitivo. Pela riqueza e complexidade da abordagem, o artigo de Porter segue sendo uma fonte de inspiração para reflexões.
Ricardo Voltolini é consultor, escritor, palestrante e CEO da Ideia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade; idealizador da Plataforma Liderança Sustentável e autor, entre outros,  de Conversas com Líderes Sustentáveis (Senac-SP), Escolas de Líderes Sustentáveis (Elsevier) e Sustentabilidade como Fonte de Inovação (Ideia Sustentável)