Por: Ricardo Voltolini

Não chega a ser novidade a desconfiança com que se são encaradas as ações de sustentabilidade das empresas. No Brasil e no mundo, observa-se um persistente ceticismo – não de todo injustificável, aliás – baseado na ideia de que as corporações falam muito mais do que fazem, apenas e tão somente para obter dividendos de imagem, associando ás suas marcas a um tema visto com simpatia pela sociedade.

Não nasci ontem para acreditar que a sustentabilidade mora num canto privilegiado da “alma” de cada uma das milhares de grandes empresas brasileiras que se dizem sustentáveis. Ou, para usar expressão tão ingênua quanto corrente, “está no DNA”  da maioria das organizações que dizem tê-la em seu DNA, seja lá o que isso queira dizer. Mas também não aceito fácil o (pré) julgamento leviano, quase sempre desinformado, um tanto amargo, que torna a generalização um sofisma. Assim como nem toda sustentabilidade é tão sustentável quanto parece em algumas empresas, nem toda empresa é oportunista apenas por querer ser mais sustentável. Mais de 18 anos de atuação nessa área, já vi de tudo um pouco: de corporações mentirosas, vacilantes ou claramente resistentes ao conceito – que o rejeitam, constrangidas ou não, por considerá-lo um custo extra ou um desvio da finalidade negocial – a companhias genuinamente interessadas em colocá-lo em sua estratégia de negócio, ainda que a partir de uma rota de evolução não linear, em meio a tropeços provocados por contradições desconfortáveis e numa velocidade inferior à que seria desejável ante os alertas da ciência sobre as mudanças climáticas e o esgotamento de recursos naturais.

Esse meu desconforto em relação à ótica maniqueísta foi, sem dúvida, uma das razões pelas quais decidi criar em 2011 a Plataforma Liderança Sustentável. E, a partir dela, registrar, com base na narrativa de CEOs, as histórias de empresas que constroem modelos de negócios mais sustentáveis, mostrando como pensam, agem, tomam decisões e em que valores acreditam os seus líderes. A este tipo de técnica, os comunicadores chamam de storytelling. Faço algo, penso, entre o storytelling e ostorydoing. À época, um velho amigo, estimado conselheiro, alertou-me para o fato de que, ao criar tal estratégia, eu faria apenas promover empresas, líderes e egos, oferecendo, portanto, munição aos que criticam o “excesso” de comunicação da sustentabilidade para fins de imagem. Respondi-lhe o que compartilho agora com o leitor: não me interessa excesso de comunicação, mas comunicação a serviço da causa certa. Como comunicador de origem, acredito, de verdade, que a comunicação bem feita pode produzir reflexão crítica acerca de modelos mentais, revisão de consciências e emulação de novos comportamentos. Não tenho compromisso – na verdade, nunca tive  em incensar egos, embora reconheça que este pode ser um dos efeitos colaterais do meu trabalho. Quero, a rigor,  registrar histórias que emitam a um jovem líder de negócios um recado tão simples quanto direto: não só é possível, mas urgente gerir empresas com valores e pela sustentabilidade; não há nenhuma incompatibilidade entre lucro e sustentabilidade, e este não é “um” caminho a seguir, mas “o” caminho eticamente aceitável a seguir. Quero, sobretudo, usar a história como eficaz ferramenta de gestão de conhecimento em sustentabilidade empresarial.

A esta altura do artigo é justo que o leitor se pergunte: por que o foco em narrativas de líderes e não em business cases tradicionais, como normalmente fazem as escolas de negócio?  Primeiro, não acredito que o desafio de um líder seja meramente técnico nem que sua atuação caiba num diagrama cartesiano. No meu segundo livro, Escolas de Líderes Sustentáveis (Elsevier), escrevo exatamente isso: decisões de negócios não são mais apenas questões de ordem técnica, eventos associados a uma realidade paralela, um fato isolado da vida como querem fazer crer alguns. São sim, cada vez mais, questões de natureza ética, valorativa e atitudinal, pois resultam em impactos que podem melhorar ou destruir os laços de uma comunidade, preservar ou esgotar os recursos da biodiversidade, vitalizar ou matar o solo, reduzir ou agravar o quadro de mudanças climáticas, diminuir ou ampliar as distâncias sociais. Creio, por consequência, que precisamos mais de líderes do que gestores.  Essa crença, que pode soar um tanto ingênua a alguns, fortaleceu-se em mim, quando, em 2010, depois de um longo estudo – cujo resultado foi o meu primeiro livro Conversas com Líderes Sustentáveis (Senac-SP/2011) – constatei que a sustentabilidade avança mais em companhias nas quais é vista como oportunidade, está inserida na estratégia de negócio, existe uma preocupação de envolver públicos de interesse e, principalmente, há um ou mais representantes da alta liderança envolvidos com o tema e com o desafio de incorporá-lo à cultura organizacional.

Documentos produzidos no âmbito do Pacto Global das Nações Unidas tratam da necessidade de um novo tipo de líder para os desafios do século 21. Mais do que um tecnocrata, preparado para reagir às circunstâncias do business as usual, ele deve ser capaz de operar estratégias de negócios que produzam benefícios econômicos, ambientais e sociais, influenciando na transição para uma nova economia, menos intensiva em carbono, mais eficiente no uso de recursos naturais e mais inclusiva.

Segundo minha experiência, esse novo tipo de líder – ainda uma exceção no Brasil e no mundo – distingue-se do líder convencional em seis aspectos básicos: (1) acredita, por convicção, e pratica os valores que estruturam o conceito de sustentabilidade (ética, transparência, diversidade, respeito ao outro e ao meio ambiente) nas suas decisões cotidianas; (2); tem coragem para tomar decisões que, às vezes, vão contra a visão econômica tradicional, coerência entre o que diz e faz e resiliência para enfrentar as muitas resistências; (3) dispõe de visão sistêmica e noção de interdependência entre os sistemas produtivo, social e ambiental;   (4) identifica os grandes temas, coloca-os no centro das decisões de negócio, enxerga oportunidades e inova; (5) sabe criar sinergia entre pessoas, recursos e tecnologias em torno de uma visão de sustentabilidade clara e envolvente; e (6) educa e forma outros líderes sustentáveis.

Há quem goste – nada contra – de contar a história passada de bons líderes cuja noção de sucesso está inteiramente associada á quantidade de dinheiro acumulada ao longo dos anos. As prateleiras das livrarias estão repletas de livros deste tipo, pois, evidentemente, estão entre os que mais vendem.
Interessa-me muito mais narrar a história de quem constrói sucesso pensando num futuro mais justo e sustentável não só para os seus herdeiros mas para a humanidade. Convido você, leitor, a conhecer melhor e compartilhar as histórias da Plataforma Liderança Sustentável (www.ideiasustentavel.com.br)