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Compreender, a partir de um exercício de priorização dos grandes temas materiais, o que é realmente relevante de se mensurar a fim de, por meio de objetivos estratégicos inseridos no planejamento da companhia, gerar valor de sustentabilidade para a empresa
A hora e a vez dos stakeholders
Qualquer gestor sabe que, sem identificar e priorizar temas relevantes, os esforços para inserir a sustentabilidade negócio tornam-se imprecisos e ineficazes. Contudo, um processo bem realizado de materialidade exige uma atitude não exatamente comum nas empresas: ouvir.
Somente com stakeholders internos e externos envolvidos na escolha de temas materiais, as companhias conseguirão definir objetivos estratégicos de sustentabilidade mais realistas. Embora o exercício da escuta ativa venha até conquistando espaço nas empresas, o desafio encontra-se, muitas vezes, no que fazer com as informações levantadas. Avaliá-las e sistematizá-las de acordo com a relevância permite construir massa crítica consistente para uma materialidade ampla e inclusiva.
O sociólogo francês Georges Blanc, autor do artigo Questões materiais para uma estratégia de sustentabilidade empresarial, que complementa este Desafio 2, propõe que o trabalho comece pela definição de quem são os stakeholders do negócio, seguindo com a listagem de ações prioritárias, baseada nos riscos potenciais e nos tipos de público de interesse.
Depois, a empresa escolhe o que quer mensurar. Em paralelo, mede o impacto econômico de cada prioridade estabelecida, balizando-a numa expectativa de valor para a companhia e para as partes interessadas (Blanc sugere, aliás, que os impactos sejam medidos separadamente por stakeholder).
Além de aprimorar relações e promover a gestão sustentável nas empresas, a materialidade identifica tendências capazes de impactar o potencial da companhia de gerar valor no longo prazo, habilita áreas da organização para o desenvolvimento de melhores produtos e serviços e destaca setores que precisam ser gerenciados com maior eficiência.
Não por acaso, em 2014, o Global Reporting Initiative (GRI) e o International Integrated Reporting Council (IIRC), ao lançar suas respectivas diretrizes, a G4 (nova versão) e o IR (Relato Integrado), propuseram a materialidade como eixo central para o reporte das organizações.
Ambas partem da premissa de que as companhias se concentrem antes nas questões críticas apontadas por seus públicos de relacionamento – validadas pela alta gestão – para, posteriormente, incorporá-las à estratégia do negócio.
Vale ressaltar a importância da representação gráfica da materialidade, que auxilia na escolha dos temas e torna mais didática a execução da estratégia. Entre os vários modelos existentes, destaca-se o da Análise HSA (Hotspots Analisys), um dos mais utilizados atualmente.
Ele mensura o valor das questões apontadas pelos stakeholders considerando os aspectos de geração de valor – tangível e intangível – nas dimensões econômica, social e ambiental. Em Palavra de Especialistas, Emiliano Graziano, gerente de Socioecoeficiência da Fundação Espaço ECO®, apresenta detalhes da ferramenta.
“A materialidade é como o uso de uma mochila em uma caminhada: só podemos levar os suprimentos que serão absolutamente essenciais, senão o peso nos torna lentos e, eventualmente, sobrecarrega os joelhos.” A comparação de Gary Niekerk, diretor na Global Citizenship Intel Corporation, reforça a importância de priorizar os temas mais relevantes.
Definir adequadamente a materialidade e os objetivos estratégicos de sustentabilidade, além de contribuir para a melhoria da eficácia de processos, permite identificar oportunidades de negócio e inovação, e revelar como a empresa tem criado – e destruído – valor para a sociedade.
