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Buscar cada vez mais a integração de diferentes instrumentos de gestão da sustentabilidade para, assim, evitar o desperdício de esforços/processos que não conversam entre si e construir respostas simples para um tema de abordagem geralmente complexa

Conectar ferramentas, otimizar recursos

Atualmente, as empresas têm à sua disposição múltiplas ferramentas de gestão da sustentabilidade, selecionadas conforme contextos e propósitos específicos. O desafio imposto, dado o vasto repertório de instrumentos, é conectá-los estabelecendo uma linguagem comum em torno de definições, conceitos e indicadores, a fim de otimizar processos e minimizar desperdícios.

Segundo cálculo apurado pelo Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE) em 2013, há 100 diferentes avaliações de desempenho em sustentabilidade, que apresentam um total de mais de 2 mil indicadores de performance corporativa. Fica nítida, portanto, a pluralidade de ferramentas de mensuração de impactos, como benchmarks, relatórios e auditorias.

Mas essa variedade ajuda ou atrapalha? O GIFE chama atenção para um fato importante: diversas possibilidades de tratar, a rigor, as mesmas informações levam a resultados opostos, conforme a metodologia empregada, podendo resultar em dificuldades de organizar dados e em dispêndio de energia e sobreposição de esforços

“Parece haver uma verdadeira cacofonia de métricas, padrões e certificações. Até mesmo as empresas líderes necessitam de orientação sobre qual irá ajudá-las em seu benchmark, a sinalizar seu comprometimento com a sustentabilidade e a identificar áreas que precisam de melhorias”, constatam Pamela Laughland e Tima Bansal, professoras na Richard Ivey School of Business, em artigo publicado na Ivey Business Journal, em 2011.

Para Jacques Demajorovic, professor do programa de pós-graduação da Faculdade de Engenharia Industrial, a falta de conectividade entre as ferramentas traz dificuldades aos gestores, na medida em que os processos decorrentes do seu uso não conversam entre si, utilizando métricas diferentes para obter informações similares.

Quanto mais complexas são as ferramentas e menos comunicação há entre elas, os vários relatórios produzidos com base nos dados compilados menos eficácia possuem como subsídio para tomadas de decisão empresarial. Segundo Beat Grüninger, sócio diretor da BSD Consulting, os gestores gastam, em média, 60% do seu tempo respondendo aos requisitos das ferramentas e 40% atuando na gestão da sustentabilidade.

Já existem movimentos que tentam fazer os vários mecanismos dialogarem entre si. Em 2012, em Estocolmo, o World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), em conjunto com o World Resources Institute (WRI) e a Water Footpring Network (WFN), realizaram um seminário sobre a conciliação de ferramentas de gestão da água, com o objetivo de chegar a resultados capazes de melhorar a governança desse recurso cada vez mais valioso.

A Organização das Nações Unidas para Alimentação e Agricultura (FAO) também investiu nesse tipo de abordagem. Em 2014, lançou o projeto Strengthening Criteria and Indicators for Sustainable Forest Management in Policy and Practice (Fortalecendo Critérios e Indicadores para a Gestão Sustentável de Florestas nas Políticas e Práticas), com o objetivo de desenvolver indicadores em consonância com a gestão sustentável de florestas, na tentativa de estabelecer uma ferramenta para o planejamento e a tomada de decisão na área.

Outro exemplo de movimento de integração, citado por Grüninger, é a segunda geração dos Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial. Trata-se de uma ferramenta de autoavaliação, mas as informações quantitativas já incorporam a linguagem da GRI (versão G4) e estão alinhadas com o Índice de Sustentabilidade Empresarial da BM&FBovespa, o Pacto Global e a Norma ISO 26000, de 2010.

Outras ferramentas que deram um passo rumo à conexão foram a GRI, que fez conexão com o Pacto Global, e o índice Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI), iniciando processo de integração com o GRI. Para Eduardo Pedreira Rosa, professor de Gestão de Negócios da Fundação Getúlio Vargas, a Norma ISO 26000, também chamada “ISO da sustentabilidade”, estabelecida a partir de um amplo diálogo multistakeholder, tentou, mas não conseguiu integrar as diferentes ferramentas.

Um método capaz de conectar diferentes ferramentas é a economia circular, que se baseia no já bastante conhecido conceito de Cradle to Cradle, apresentado pelo arquiteto William McDonough e pelo químico Michael Braungart no livro Cradle to Cradle – Remaking the Way We Make Things (Do Berço ao Berço – Refazendo o Modo Como Fazemos Coisas). Trata-se de um modelo fundamentado na ideia do “fechamento” dos ciclos biológicos e técnicos dos materiais e na proposta de que eles circulem continuamente sem nunca perder seu valor.

Como na natureza não existe lixo, pois tudo se converte em nutriente para um novo ciclo, a indústria pode seguir o mesmo processo, realocando seu modelo de produção para esta lógica de reaproveitamento, o que significa desenhar produtos para serem desmontáveis, recuperáveis e seguros para as pessoas e o meio ambiente. Elimina-se, assim, o conceito de resíduos.

O Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) é um exemplo de ferramenta que permite à empresa medir seu desempenho de triplo resultado a partir de cinco dimensões distintas: econômica; relação com os clientes; processos e tecnologia; saúde, segurança e meio ambiente; e recursos humanos e responsabilidade social corporativa.

Relaciona indicadores ambientais e sociais aos processos tradicionais do planejamento de negócio, dinamizando a estratégia da sustentabilidade. A seguir, um exemplo de Mapa Estratégico de Triplo Resultado do Grupo Nueva:

Clique aqui para conferir o mapa do Grupo Nueva

Grüninger, assim como outros especialistas, sugere priorizar ferramentas-referência de mercado – que já se mostraram formas de mensuração eficazes –, evitando a proliferação de novas ferramentas. Quanto mais mecanismos de referência forem usados, maior a facilidade de comparação, especialmente entre aqueles de um mesmo setor. A União Europeia, por exemplo, já definiu que as empresas com mais de 600 funcionários devem fazer seus relatórios baseados no GRI.

Para Leandro Fraga, professor e consultor do Programa de Estudos do Futuro (PROFUTURO), da Fundação Instituto de Administração (FIA), as ferramentas de gestão para a sustentabilidade têm dois defeitos de origem: primeiro, a complexidade, devido ao volume enorme de dados a serem coletados; segundo, a dificuldade de incorporá-los à gestão das organizações.

Na maioria das vezes, a incorporação só acontece por influência dos stakeholders, pois, sem eles, as informações colhidas dificilmente são integradas ao cotidiano das empresas.

Embora haja uma tendência de multiplicação de ferramentas próprias nas empresas – que atendam às necessidades específicas da organização, mas dificultam a comparabilidade –, Fraga ressalta que a ferramenta ideal deve ser de aplicação simples, global e permitir a comparação entre empresas, setores e países, além de apresentar linguagem de fácil compreensão para os não especialistas. Um bom exemplo são os sistemas contábeis internacionais.

Para os especialistas ouvidos pelo NEXT, o objetivo essencial da conciliação de ferramentas é evitar o desperdício de esforços/processos que não conversam entre si e aperfeiçoar a governança corporativa para a sustentabilidade, construindo respostas simples para temas de abordagem geralmente complexa. Afinal, uma vez integrados esses mecanismos, a gestão socioambiental tende a avançar cada vez mais eficaz e rapidamente nas empresas.

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