Além da licença para operar

Especial 20 anos de Ideia Sustentável: Gestão e Engajamento com Stakeholders

Por Beat Grüninger

O movimento global da responsabilidade social empresarial, iniciado de forma mais organizada nos anos 1995/96, fez com que as empresas prestassem mais atenção aos interesses de suas partes interessadas. Em decorrência disso, surgiram iniciativas de diálogo com o objetivo de fortalecer e gerenciar as relações das organizações com seus diferentes públicos.

Hoje, muitas empresas no Brasil e no mundo usam o engajamento de maneira sistemática, seja para definir a materialidade de assuntos de sustentabilidade ou para “medir o pulso” dos seus públicos estratégicos e mensurar o impacto na reputação da marca.

A base teórica dessa prática é, entretanto, anterior e foi colocada em 1984, quando o economista Edward Freeman, em seu livro Strategic Management: A Stakeholder Approach, deu início a uma nova escola de gestão. Freeman propõe um novo olhar sobre essa discussão, inserindo os stakeholders como verdadeiros centros da atenção da atividade econômica.

Porém, a teoria nunca foi aplicada na sua essência, e a maioria das práticas vistas se reduz a consultas às partes interessadas que ainda não têm influência no processo da tomada de decisão.

Os processos de engajamento promovidos hoje nas empresas e organizações governamentais e não governamentais se aproveitam de uma série de metodologias oriundas das diferentes teorias de stakeholders.

Elas foram aperfeiçoadas em publicações e ferramentas fornecidas pela AccountAbility, de Londres, e não pararam por aí: tanto os princípios de engajamento como o processo de mapeamento, priorização e identificação de assuntos fazem hoje parte da norma internacional de Responsabilidade Social, a ISO 26000, e das Diretrizes para Relatórios de Sustentabilidade, elaboradas e mantidas pela Global Reporting Initiative, na Holanda.

A metodologia GRI, na sua mais recente versão, a G4, enfatiza ainda mais a importância dos públicos de interesse, o que pode levar a maiores avanços nessa área, pois a base de todos os relatórios será a definição da materialidade de impactos das empresas, avaliada, entre outros, pelos próprios stakeholders.

Quais os benefícios obtidos?

Com apoio das metodologias, empresas de diferentes setores introduziram consultas sistemáticas a seus stakeholders. Porém – apesar das experiências cada vez mais aprofundadas –, existem ainda dúvidas em relação aos resultados obtidos.

Mas, observando a evolução do tema, será uma questão de tempo obter dados mais tangíveis para evidenciar esses resultados, pois essas experiências mostram que, hoje, já há uma série de vantagens para as organizações e seus públicos de interesse. Entre os principais benefícios do engajamento podemos citar:

– Capacidade de responder a desafios: por meio de mecanismos de diálogo e obtenção de retorno sobre seu desempenho social e ético, a empresa consegue identificar e gerenciar melhor os impactos e responder às necessidades e aspirações de suas partes interessadas. Isso pode resultar em redução de custos e maior eficiência das operações.

– Preparação de decisões estratégicas e operacionais: stakeholders são capazes de ver se o comportamento de uma empresa condiz com suas aspirações e, assim, posicioná-la melhor para articular suas opiniões. Uma organização, por sua vez, terá informações mais exatas nas quais embasar suas decisões.

– Construção dos relacionamentos: engajamento pode apoiar o aprofundamento das relações baseadas em valor ao longo da cadeia de fornecimento da empresa e em outros processos de parceria.

– Gerenciamento do risco: diálogos podem ser essenciais para uma estrutura de controle interno que permita à organização identificar, avaliar e gerenciar melhor os riscos que surgem de seus impactos e relacionamentos com as partes interessadas.

– Obtenção da licença social: em muitos casos, o engajamento com as partes interessadas é a melhor maneira de se obter e manter a licence to operate para negócios cujos impactos são relevantes para as comunidades locais. Assim, muitas empresas do setor de mineração ou de energia desenvolvem sistemas gerenciais para as relações com seus stakeholders locais.

Uma ferramenta estratégica

Embora nascido no âmbito da gestão de riscos, o engajamento com stakeholders é hoje visto como uma ferramenta estratégica da gestão da empresa, que tem o poder de reduzir riscos de futuros conflitos e concentrar seus esforços em tratar os impactos realmente considerados materiais.

O engajamento oferece oportunidades a todas as partes interessadas. Diálogo, como a forma mais explicita de engajamento, é a maneira pela qual elas podem identificar e articular suas preocupações e influenciar as decisões, para que impactos negativos (como emissões de poluentes, barulho, trânsito, discriminação, falta de consideração) sejam minimizados, maximizando-se benefícios potenciais (como emprego, planos de participação, investimento social). À medida que os assuntos são reconhecidos e debatidos, as partes interessadas podem se beneficiar das mudanças ou melhorias nas operações.

Reflexões importantes

No mundo corporativo, percebemos que o engajamento virou uma modalidade de ação na qual muitos executivos buscam melhorar o desempenho social da empresa ou obter consenso para temas polêmicos. Porém, mesmo com ferramentas muito bem elaboradas, muitas empresas praticam ou tentam praticar diálogos que ainda carecem de resultados e solidez. Isso se deve, sobretudo, a três fatores:

a) O primeiro ponto importante a se considerar é que o diálogo com partes interessadas externas trará o resultado desejado somente se a empresa começar com um bom exemplo e garantir um envolvimento do público interno. Isso pressupõe, naturalmente, que a organização cumpra com todos os seus compromissos e valores em relação ao seu público interno. Nesse ponto, em muitos casos, as empresas já encontram as primeiras dificuldades, pois será difícil manter um discurso aberto com públicos externos enquanto a própria casa não estiver em ordem.

b) O segundo déficit surge por falta da aplicação de um processo sólido. A empresa deve mapear com muito critério os seus públicos de interesse e criar um mecanismo que permita conhecer as suas expectativas. Normas como a AA1000 podem representar um grande apoio nesse momento, mas atualmente são aplicadas por poucas empresas.

c) O terceiro elemento é claramente a falta de análise a respeito do impacto efetivo do engajamento. A maioria das empresas ou organizações envolvidas com o diálogo se preocupa com a sua forma e divulgação, e pouco investem em medir e acompanhar o seu impacto no longo prazo, tanto no ambiente da empresa quanto para as partes interessadas envolvidas. Importante é, então, fazer o acompanhamento de desempenho e mensurar o impacto para todos, e não somente do ponto de vista da empresa realizadora.

Diálogo com stakeholders exige disciplina para ouvir com a disponibilidade de considerar outros pontos de vista. Isso não implica que a empresa ou organização precise atender a todas as expectativas das partes interessadas, mas é imprescindível responder de maneira adequada. O diálogo oferece oportunidades para todos: tanto a empresa como seus demais públicos de relacionamento, internos e externos. À medida que assuntos críticos para a responsabilidade da empresa são reconhecidos e debatidos, todas as partes se beneficiam das mudanças ou melhorias nas operações. As várias metodologias e processos de engajamento são apenas ferramentas que possibilitam o melhor funcionamento do diálogo e a construção de resultados e soluções concretas.

A adoção do diálogo como caminho, entretanto, independe de ferramentas e se relaciona, sobretudo, com os valores da empresa (ou órgão público) que decide – ou não – adotá-lo como um caminho para a solução dos desafios da sustentabilidade, de maneira mais inclusiva, legítima e participativa.

Beat Gruninger é sócio-fundador da BSD Consulting, membro do Standards Board da AccountAbility, representante autorizado da Social AccountAbility no Brasil e professor convidado do GVces sobre gestão das relações com partes interessadas.




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