A revolução ‘passa no RH’

A revolução ‘passa no RH’

Mudanças em gigantes como Itaú, Coca-Cola e Duratex miram na fidelidade do funcionário

Por Ana Carolina Amaral, da Envolverde, especial para a Plataforma Ideia Sustentável

Sobreviver às transformações do século XXI, complexas e cada vez mais velozes, tem exigido uma profunda revisão nos valores e práticas empresariais. Mas o real nível de abertura à inovação só começa a se mostrar quando o espírito de mudança sai do departamento de marketing e passa no RH. Na sexta-feira (29\06), diretores de Recursos Humanos de quase uma dezena de grandes empresas compartilharam suas experiências no Lider 2030 Talks, promovido pela Ideia Sustentável em São Paulo. Dentre elas, as experiências de Itaú, Coca-Cola e Duratex indicam caminhos concretos para uma gestão inovadora e adaptada aos valores das novas gerações.

“Onde vai parar essa juventude?”

Desde que a geração Y (nascidos nos anos 80 e início dos 90) começou a entrar no mercado de trabalho, tem sido comum ouvir empresas reclamarem de uma juventude “pouco comprometida”: troca de emprego em pouco tempo, não se prende por planos de carreira e não vê problemas em questionar seus chefes, trazendo preocupações outras do que o salário. Criados em um cenário de mais estabilidade econômica que seus pais, a geração Y exige mais dos seus empregos, como senso de propósito e de alguma contribuição para o mundo.

O grupo Itaú Unibanco parece ter captado a mensagem. Para muito além da abolição do código de vestimenta – o banco trocou o dress code pelo “vou como sou”; o RH tem emprestado da gestão de clientes o cuidado com a fidelidade, só que do funcionário. “Assim como olhamos para a jornada do cliente; agora pensamos na jornada do colaborador conosco”, compara a VP de Recursos Humanos do banco, Claudia Politanski. “Só quem se identifica com nossos valores fica na empresa no longo prazo”, conclui.

Ainda no paralelo entre cliente e colaborador, a diversidade na composição dos quadros passou a ser considerada no nível estratégico. “Temos 70 milhões de clientes. Dá para imaginar um público mais diverso? Então, precisamos de diversidade para nossos colaboradores interagirem com nossos clientes de maneira verdadeira, lidar com vieses inconscientes, preconceitos, etc. Isso traz benefícios para clientes e melhor qualidade de interação e experiência”, defende Claudia.

No entanto, não é nada simples abraçar a diversidade e investir em relações de longo prazo com os colaboradores; o compromisso exige mudanças estruturais. “As nossas áreas de RH têm quase que se reinventar”, admite a gestora. “Temos que abandonar modelos tradicionais, como estruturas rígidas de comando e controle e buscar modelos de relacionamento em rede, mais horizontais e colaborativos, baseados em relacionamentos”. Claudia conta que o banco está experimentando o trabalho baseado em comunidades, com grupos formados por várias áreas – “é mais ágil”. Para que sejam levadas a sério, as inovações vêm acompanhadas de novas métricas de avaliação. “[Nas comunidades] a performance passa a ser medida por resultados coletivos e não individuais”, revela.

Por falar em novos critérios

“Quer ser CEO? Vai ter que aprender de verdade o que é esse tema [da sustentabilidade]”. A nova regra da Coca-Cola foi implantada pela presidência em 2015, conta a diretora sênior de sustentabilidade da empresa, Andrea Mota. A decisão partiu da pergunta “como a gente faz para isso [a sustentabilidade] deixar de ser um valor, o orgulho da empresa, e passe a ser o projeto? ” Ela revela que os “treinamentos, comitês multifuncionais, critérios de inovação baseados na sustentabilidade, vivências e trabalho voluntário geravam engajamento e orgulho, mas as pessoas voltavam ao trabalho e a sustentabilidade continuava sendo de cinco pessoas”.  A partir dessa percepção, veio a decisão de condicionar a ascensão na empresa à experiência na diretoria de sustentabilidade.

“É ousado, não é fácil”, admite Andrea. “Nosso VP [de sustentabilidade] veio de operações, tem vendas na veia, teve dificuldades e agora está arrasando. A que era da sustentabilidade, Claudia Lorenzo, agora é de negócios, uma das áreas mais estratégicas da empresa. A pessoa vem, fica de dois a três anos, a gente instala o ‘chip da sustentabilidade’ e ela vai para outras áreas estratégicas”, descreve.

O fiador da mudança

Desde que resolveu mudar a cultura da companhia, em 2015, a Duratex colocou a mudança da percepção sobre sustentabilidade entre suas metas para os próximos dez anos. O conceito deveria passar a ser encarado como “drive de resultado, que ajuda a agregar valor para o acionista e eliminar custos de desperdício”, segundo definição de Luciana Alvarez, gerente de sustentabilidade e comunicação da empresa. Para ela, “o RH é o fiador do processo; o garantidor da sua perenidade”.

Luciana conta que o engajamento dos colaboradores começou com rodas de conversa nas 22 unidades industriais e florestais da empresa pelo país. “A partir de fotos, fazíamos as conexões com questões da empresa e atitudes diárias; um funcionário, por exemplo, pegou uma foto de uma enchente e identificou que ela tinha acontecido na sua rua; daí fizemos a conexão com as mudanças do clima”, ela narra, apontando resultados. “90% [dos colaboradores] começava falando que sustentabilidade era coleta seletiva. Ao final de uma hora e meia de roda, admitiam uma visão sistêmica, com questões sociais e ambientais”. Após os diálogos, uma pesquisa de retenção de conteúdo entre os colaboradores apontou: o orgulho de pertencer à empresa estava ligado à sua estratégia de sustentabilidade.




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