Da cultura enraizada à “Xícara Positiva”: Como o RH pode ser protagonista na implementação de uma cultura de sustentabilidade

Como fazer com que os nossos funcionários percebam que a sustentabilidade está no centro do nosso negócio e também no dia a dia das suas atividades? Esse questionamento exposto por Renato Biava, Diretor de Gente e Gestão da Ambev, tem se tornado cada vez mais frequente entre os RHs das mais diversas empresas. A mesma provocação foi levada por Ricardo Voltolini à ABRH-Brasil, há pouco mais de um ano, quando ele assumiu a diretoria de sustentabilidade da associação: como os profissionais de RH e sustentabilidade podem atuar em sinergia para implementar uma cultura de sustentabilidade?

Transformações culturais não acontecem sem o apoio da área de pessoas. Esse foi o gatilho para que a Plataforma Liderança Sustentável, em parceria com a ABRH-Brasil, desenhasse mais um evento Líder 2030 Talks. Na manhã do dia 29 de junho de 2018, o storytelling, mais uma vez, fez a diferença e chegou ao RH. A partir de alguns critérios desenvolvidos pela ideia sustentável, os dez cases expostos apresentaram, de diferentes formas, um RH protagonista, menos executor e mais parceiro estratégico na condução do tema de sustentabilidade.

A agenda do evento passou por experiências de empresas que revisitaram suas estratégias de negócio até aquelas que já nasceram com uma “pegada” de sustentabilidade forte, mostrando, em todos os casos, a importância das pessoas e da gestão delas. Braskem e Volvo, por exemplo, nos mostraram como as organizações que já nascem de aspirações como o cuidado com o meio ambiente e as pessoas devem seguir fortes com objetivos e metas que envolvam sua liderança nessa missão, mantendo um forte compromisso com as suas pessoas e com uma agenda muito maior, uma agenda global de desenvolvimento sustentável, afinal, antes de stakeholders, todos são pessoas que habitam o mesmo planeta.

Outras organizações, como a Novelis e a Duratex, entenderam a necessidade de revisitarem suas estratégias e, através de processos altamente participativos, desenvolveram uma nova abordagem, com propósitos mais alinhados à sustentabilidade e um desdobramento dos seus objetivos e metas para todos os níveis hierárquicos da organização. No caso da Duratex, por exemplo, o RH teve papel fundamental na mobilização e engajamento dos funcionários de todas as plantas da organização para que as rodas de diálogo, sensibilização e formação de multiplicadores acontecessem. E foi assim que a estratégia Duratex 20/25 foi sendo construída, com intensa participação dos funcionários e com o RH como garantidor da perenidade do trabalho desenvolvido, conforme afirma Antônio Joaquim de Oliveira, CEO da Duratex. Na Algar Telecom não foi tão diferente. Embora a construção da estratégia tenha sido menos participativa, o RH teve um papel essencial na customização dos treinamentos e da comunicação para as diferentes áreas, bem como apoiando o engajamento das lideranças através de uma estratégia de remuneração variável.

A customização da formação e desenvolvimento dos funcionários também esteve presente no case da Nespresso. O compromisso advindo da estratégia global assinado em 2014, The Positive Cup, tem pilares estratégicos que englobam toda a cadeia produtiva e, assim, requerem uma formação customizada de ponta a ponta, desde a formação de agrônomos que prestam consultoria aos produtores de café, reforçando o compromisso na aquisição do grão, até os funcionários das lojas, que precisam estar aptos a engajar o consumidor. Mas se alguns optam pela customização dos treinamentos, para que cada área consiga enxergar a sustentabilidade no seu dia a dia e melhorar seus resultados, outras optam por programas ainda mais estruturados, outros desenvolvem programas mais abrangentes visando uma maior internalização do tema em todos os gestores, independentemente da sua atividade. É o caso da Vale, com sua universidade corporativa Valer que, através de um olhar sistêmico, criou programas de desenvolvimento de líderes que deram base para a construção do modelo de gestão da companhia e deixaram clara a importância de que todos entendessem seu papel em relação à sustentabilidade, resultando em outros programas de formação que já têm sustentabilidade em sua grade, de forma orgânica, além da própria academia de sustentabilidade, que inclui a participação de todos os funcionários e até mesmo de outras empresas.

Mas além de formação, outras empresas levantaram uma necessidade de algo a mais na criação e fortalecimento de cultura para sustentabilidade. Itaú e Ambev ressaltaram a importância de proporcionar experiências às suas pessoas. Claudia Politanski, VP de Recursos Humanos do Itaú, falou do poder transformador de uma experiência especial e com significado. Para Renato Biava, Diretor de Gente e Gestão da Ambev, além da comunicação interna e do cascateamento da estratégia em objetivos e metas, para todos os níveis hierárquicos, o fortalecimento da cultura de sustentabilidade se deveu, em grande parte, ao trabalho do setor de gente e gestão, que canalizou a energia dos funcionários em atividades que causam impacto social positivo, como por exemplo, o Programa VOA em que os voluntários colaboram para ampliar o impacto positivo das ONGs na sociedade e a ajudá-las a realizar seus sonhos.

A Coca Cola foi ainda mais longe. O RH da organização orientou seu 1o movimento a partir de treinamentos, comitês, critérios de sustentabilidade para inovação, vivências, trabalho voluntário. Mas o que tem feito a diferença, na opinião da Andrea Mota, Diretora Sr. de Sustentabilidade da Coca Cola, é o job rotation. Em 2015, quando o presidente voltou da china, trouxe um pensamento ousado. Para ele, se é preciso integrar sustentabilidade no negócio, precisamos de homens de negócio que saibam de sustentabilidade. Isso é mais do que treinar. Isso é colocar sustentabilidade na rota das diferentes experiências pelas quais um gestor vai passar durante seu desenvolvimento. Por isso hoje o setor de sustentabilidade recebe funcionários de diferentes áreas, por 2 ou 3 anos, que saem dessa experiência com o “chip” da sustentabilidade instalado para que possam, agora transformados,  entender que as decisões de negócio podem sim gerar valor.

De uma constante manutenção da cultura até o desenvolvimento de programas maduros de formação em sustentabilidade, apoiado por ferramentas de gestão, que engajam a alta liderança, os cases apresentados no evento mostram exatamente o que Daviane Chemin, Vice-presidente da ABRH-Brasil, acredita.  Empresas verdadeiramente sustentáveis são aquelas que fazem negócios pautadas por três atributos humanos: consciência, responsabilidade e cuidado pelos diversos grupos de pessoas que se relacionam com as empresas, com o planeta e com a aplicação dos resultados financeiros. Portanto é fundamental entender de gente. Mas quem é essa “gente”? As pessoas que dão vida a qualquer organização, seus colaboradores. Portanto o RH tem o desafio de se tornarem conscientes, cuidadores e, conforme citou Antônio Joaquim, CEO da Duratex, fiadores desse processo.

A unanimidade das experiências apresentadas mostra o quão essencial é uma estratégia forte e baseada em sustentabilidade. O RH, tanto como mobilizador da construção dessa estratégia, quanto mantenedor da mesma, tem à sua disposição diversas ferramentas. Nesse cenário, o Guia Sustentabilidade para RH: 10 desafios vem como uma resposta a esse movimento de fortalecer a atuação do RH para desenvolver uma comunidade de profissionais preparada para colocar as pessoas no centro das discussões empresariais. Com uma linguagem prática e universal o Guia, que será em breve internacionalizado, vem para ampliar e fortalecer o movimento já iniciado por algumas organizações que contam com profissionais de sustentabilidade e de RH, acima de tudo, engajados e resilientes, como ressaltado na entrega do Prêmio Sabiá-Laranjeira.




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