“Nada é permanente, exceto a mudança”. A frase há muito caiu no senso comum. Seu autor, no entanto, poucos conhecem. Heráclito nasceu 550 anos antes de Cristo, em Éfeso, hoje Turquia, à época colônia de Atenas, na Grécia. E talvez não seja exagero afirmar que o filósofo pré-socrático tenha sido um dos primeiros profetas da sustentabilidade.

Mudar produtos, processos, hábitos. Mudar o padrão mental e a maneira de fazer negócios. Esse é o desafio que se impõe a indivíduos e empresas em tempos de equações de complexa solução. Conciliar crescimento populacional e aumento do consumo com diminuição de recursos naturais pressupõe, portanto, enfrentar um incrível desafio de gestão.

Por onde começar, então? Há sete anos, Ideia Sustentável – empresa especializada em estratégia e inteligência em sustentabilidade e também editora desta revista – vem tentando responder a essa questão, no enfrentamento dos desafios cotidianos de consultoria, educação e gestão de conhecimento para algumas das mais importantes empresas do Brasil.

Em seu trabalho, utiliza uma metodologia própria, denominada Observatório de Tendências, por meio da qual monitora cerca de 20 organizações globais produtoras de conhecimento em sustentabilidade, e que serve de base para a análise de cenários e de melhores práticas e o desenvolvimento de estratégias e políticas de sustentabilidade corporativas.

Com base nessa expertise, Ideia Sustentável identificou e selecionou dez desafios da gestão sustentável para as empresas. E dedicou-se, também, a encontrar corporações que estejam encarando de frente cada um desses desafios. Um seleto time de especialistas também foi entrevistado para analisar cada caso.

O resultado desse esforço, o leitor de Ideia Sustentável confere nos dez capítulos seguintes da reportagem especial desta edição.

Desafio 1 – Encarar os grandes temas

A primeira pergunta, a mais essencial

Questionar o que uma empresa está fazendo hoje para garantir o direito futuro aos ecosserviços essenciais – ar e água limpos, solo fértil, clima estável e uma sociedade menos desigual – é o primeiro passo rumo à sustentabilidade

Uma questão recorrente às empresas que se pretendem socioambientalmente responsáveis é “por onde começar?”. Nada mais natural, diante da proporção dos desafios decorrentes dos efeitos das mudanças climáticas. Entretanto, a dúvida não deve se sobrepor à ação – compreender e enfrentar dilemas requer iniciativa: a primeira delas, o próprio processo de autoquestionamento.

“Perguntar o que a empresa está fazendo para encarar de forma concreta os grandes temas é uma questão simples em sua formulação, mas extremante complexa em sua resposta. Não se pode pensar em sustentabilidade sem desenvolver soluções para esses desafios”, destaca Ricardo Voltolini, CEO da consultoria Ideia Sustentável.

A partir dessa pergunta, fundamental, é possível refletir sobre as possibilidades de mudança – avaliar quais os melhores procedimentos, desenvolver sistemas para reduzir impactos socioambientais e utilizar os recursos naturais de maneira adequada. “Evidentemente a empresa deverá olhar para a própria realidade – o tamanho de sua responsabilidade é exatamente proporcional ao tamanho dos impactos gerados. Sendo assim, uma grande corporação tem mais responsabilidades a gerenciar do que pequenas e médias empresas”, exemplifica Voltolini.

No caso da Votorantim – cujas atividades envolvem mais de 400 operações industriais – a necessidade de um olhar amplo e estratégico sobre esses grandes temas tornou-se cada vez mais presente nas últimas décadas. A holding Votorantim Participações (VPar), criada em 2001, estruturou equipes para compartilhar melhores práticas e projetos – entre eles, os de meio ambiente. Entretanto, as questões socioambientais passaram a integrar tantas discussões e ações que a consciência de sua transversalidade se expandiu dentro da companhia.

Para inserir definitivamente a discussão na estratégia da empresa foi criada, em 2008, a Gerência Geral de Sustentabilidade. Ligada à área de Planejamento Estratégico, tem com missão oferecer diretrizes ao grupo e desenvolver as grandes questões socioambientais. No relatório de sustentabilidade da VPar, lançado em 2011, são citados nove temas relevantes e 27 compromissos – para os quais cada negócio deve estabelecer metas e propostas.

“Nossa empresa usa grandes extensões de terra, por exemplo, e isso causa impacto ambiental, sim; portanto, toda ação deve ser bem planejada e estruturada. Além disso, grandes operações atingem as comunidades, então a intervenção precisa ser discutida com seus membros. Por outro lado, há também os efeitos positivos. É fundamental gerenciar essa via de mão dupla”, destaca David Canassa, gerente de Sustentabilidade da holding e presidente da Câmara Temática de Energia e Mudança do Clima do Conselho Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS).

Certamente trata-se de uma premissa para as companhias rumo à sustentabilidade o desenvolvimento de um olhar mais amplo sobre o que acontece à sua volta. Um produto pode ser concebido como ‘verde’, no início de um processo; no entanto, se não houver vigilância sobre todas as etapas da cadeia produtiva, pode-se acabar perdendo os ganhos socioambientais anteriores. “É fundamental que a empresa olhe para toda sua cadeia de valor, para todos os processos, e identifique todos os impactos sociais e ambientais visando a eliminá-los ou minimizá-los o máximo possível. Esse é o raciocínio central”, destaca Voltolini.

Entre as ações da Votorantim no sentido de discutir soluções junto a seus stakeholders está a gestão dos Conselhos Comunitários. Na Unidade de Cimentos, o processo acontece desde 2009, buscando o desenvolvimento das comunidades e o fomento de diferentes negócios. “Às vezes não é possível realizar todas as ações na velocidade que as pessoas gostariam, mas as medidas são endereçadas. Fomentamos a construção conjunta de soluções – o que implica a responsabilidade de ambas as partes”, avalia Canassa.

Entre os desafios futuros relacionados a grandes temas está a compreensão de processos e o desenvolvimento de novas ferramentas de mensuração a serem efetivamente adotadas pelas empresas, como as de precificação dos serviços ambientais. Para aproveitar as oportunidades de negócios emergentes, ainda faz-se necessário enxergá-las de forma mais pragmática e palpável.

Com o objetivo de elevar a discussão da sustentabilidade para além da mitigação –  e alcançar o nível da adaptação –, a Câmara Temática de Energia e Mudança do Clima do CEBDS estrutura, internamente, um projeto para verificar quais são os reais impactos dessas mudanças para as empresas. O estudo, a ser desenvolvido com profundidade nos próximos anos, terá um primeiro documento divulgado já em 2012. “A grande dificuldade, quando se fala em negócios e mudanças climáticas, é a falta de perspectiva.

Hoje, qualquer oportunidade é pura especulação porque não há base material. Por mais complicado que seja imaginar 2020 ou 2050, muitas ideias interessantes podem surgir se fizermos um esforço de traçar cenários”, finaliza Canassa.

Desafio 2 – Concentrar-se no core business

Sustentabilidade na veia

Empresas fazem mais diferença para o planeta e a sociedade quando inserem a sustentabildiade no cerne de sua estratégia de negócios. Com base nisso, elas serão cada vez mais cobradas

Para empresas que desejam realmente fazer a diferença e impactar de forma positiva o próprio setor, governos e sociedade, ir além das medidas paliativas e concentrar-se no centro dos desafios socioambientais em seus processos são atitudes decisivas na busca pela sustentabilidade. Porém, as questões mais relevantes – tanto relacionadas a produtos como ao histórico ambiental e reputação – muitas vezes são substituídas por propostas mais simples de implementar. Manter projetos sociais é o exemplo clássico de como muitas acreditam colaborar com a sustentabilidade. Ações dessa natureza são válidas; no entanto, nem sempre dizem respeito ao core business do negócio.

“No fim das contas, poucas empresas no mundo realmente possuem uma estratégia sustentável: a grande maioria deles delas divulga ações ditas estratégicas, mas que não são internalizadas pela companhia, e sim revistas às pressas somente na hora de preparar o relatório anual. Dessa forma, desperdiçam dinheiro dos acionistas, tempo dos funcionários e recursos de negócios apenas para nutrir a vaidade empresarial”, avalia Paulo Vodianitskaia, engenheiro de sustentabilidade da Hapi Consultoria e membro do The Natural Step Brasil (TNS).

Uma instituição financeira pode economizar papel, por exemplo, mas faz muito mais diferença financiando empreendimentos sustentáveis; já em uma empresa do ramo automobilístico, o investimento em motores eficientes é muito mais impactante do que manter o foco apenas na redução de emissões das fábricas.

“Um exemplo de sucesso como o da InterfaceFlor (empresa de carpetes que utiliza desde matérias-primas sustentáveis até conceitos como o biomimetismo em seu processo produtivo. Seu Chairman, Ray Anderson, foi um  dos mais importantes líderes em sustentabilidade do mundo) deveria ser melhor compreendido. Ele é muito citado, mas pouco estudado”, destaca Vodianitskaia.

Percebendo a necessidade de integrar a sustentabilidade em sua estratégia e conduzi-la para além de ações pontuais, abarcando, desse modo, novas oportunidades de negócio, a Schneider Electric passou a investir em três linhas de atuação: energias verdes, gestão de energia e otimização da produção. A empresa desenvolve projetos de geração fotovoltaica, instala estações de abastecimento de carros elétricos junto a corporações como Renault e Peugeot e tem estudado e explorado ferramentas voltadas à gestão eficiente de processos industriais.

Porém, quando definiu a eficiência como um dos pilares de seus serviços, notou que muitos clientes não tinham a percepção clara sobre como isso poderia trazer benefícios. “Começamos a mostrar os resultados financeiros da eficiência energética e sua relação direta com a redução de emissões. Além de ganhos socioambientais, a mudança gera uma imagem positiva para a empresa. Assim, conseguimos despertar a consciência da importância desse processo – traduzindo-o para os clientes e comprovando seus benefícios”, destaca João Carlos Salgueiro, gerente de Eficiência Energética da Schneider.

Mostrar o valor da gestão sustentável para os stakeholders é, sem dúvida, um passo fundamental. E uma ação que independe do setor: se as empresas conseguem se adaptar aos desafios financeiros que surgem a cada década, podem adaptar-se também aos da sustentabilidade. “A complexidade de um negócio não é razão para deixar de entender qual a sua posição atual em relação ao tema e criar uma visão de futuro. Existem ferramentas à altura desse desafio, basta aplicá-las. E aí vem a surpresa – a constatação de que esse tipo de gestão também gera valor econômico”, enfatiza Vodianitskaia.

Entre as plataformas disponíveis para orientar a inserção da sustentabilidade no core business está a metodologia ABCD da TNS. Depois das fases de conscientização, definição de uma linha de base e desenvolvimento de uma visão convincente de um futuro sustentável, as ações devem ser escolhidas de forma a atender uma plataforma flexível – e não levar a organização a sentir-se num “beco sem saída”.

Além disso, obviamente, elas têm de oferecer retorno financeiro. “Algumas empresas se lançam à etapa da ação sem uma perspectiva clara de futuro e uma conscientização que permita sustentar o próprio programa. A sustentabilidade é um conteúdo necessário para assegurar o sucesso da empresa e do ecossistema no longo prazo. Para tanto, precisa-se atentar para as próprias imperfeições e lacunas do tema. Por tratar-se de algo muitas vezes incômodo, muitos preferem não enxergá-las”, avalia Vodianitskaia.

Na Schneider, dois dos principais desafios enfrentados nesse processo foram o de mudança comportamental e de critérios de avaliação de investimentos – que passaram a integrar fatores socioambientais. “Existe resistência porque, no cerne desse tipo de ação, comunicamos uma linha de pensamento para todos os níveis da empresa, desde funcionários até a alta cúpula. Processos já estabelecidos com resultados interessantes, que trazem um relativo conforto, muitas vezes enfrentam opiniões contrárias para se tornarem mais sustentáveis”, pontua Salgueiro.

Após identificar como a sustentabilidade pode ser inserida no cerne do negócio, o passo seguinte é transmitir o conceito adiante, agregando todos os stakeholders – e não apenas por ‘bondade’, mas pelos ganhos inerentes a esse posicionamento. “A partir do momento em que os primeiros passos assegurem processos internos sustentáveis, a organização pode influenciar sua cadeia de valor, a comunidade e até seus concorrentes. Agindo dessa forma, enfrenta riscos menores e conquista oportunidades nascidas a partir de um novo padrão de negócio”, frisa Vodianitskaia.

Para aumentar o engajamento de seus públicos de interesse, a Schneider criou o programa online da Energy University, aberta ao público e creditada por vários órgãos independentes como o Green Building Council. Além disso, para provar que adota, na prática, o próprio discurso – o famoso walk the talk – o edifício sede da empresa, na França, foi a primeiro do mundo a receber a certificação ISO 50001 sobre gestão de energia. A norma, lançada em 2011, visa aspectos como o envolvimento de stakeholders, o desenvolvimento de um plano contínuo de melhoria da performance energética ao longo do tempo e provas irrefutáveis de eficiência.

Em todo esse percurso, desde a visualização das primeiras oportunidades até o alcance de uma estratégia de negócios considerada sustentável, o papel da liderança tem se mostrado fundamental. “Mantemos e formamos líderes ressaltando o conceito da sustentabilidade, e temos uma diretoria focada no tema, trabalhando para mudar a organização no sentido de desenvolver medidas práticas e realmente efetivas de propagarmos nosso discurso”, finaliza Salgueiro.

Desafio 3 – Entregar valor ao cliente

Com olhos de lince

Antecipar-se à mudança de valores em curso na sociedade e oferecer produtos e serviços com atributos socioambientais – além de um bom desempenho – transformam desafios em oportunidades de negócio

Com a disseminação do conceito de sustentabilidade, o ato de consumir nunca mais será algo banal – cada vez mais pessoas pensam duas vezes antes de comprar. Além de útil e eficiente, os produtos devem estar de acordo com os valores do indivíduo. Criatividade para entregar soluções que agreguem desempenho e eficiência, praticidade e preocupação socioambiental tornou-se um imperativo a qualquer empresa. A sustentabilidade significa, portanto, uma oportunidade genuína para o surgimento de novos nichos de negócio.

“As empresas que considerarem a importância de investir na própria capacidade de inovação, antecipando-se às mudanças no mercado, estão efetivamente trabalhando sustentabilidade na estratégia do negócio”, destaca Ricardo Voltolini, diretor de Ideia Sustentável.

Um exemplo é a Toyota. Em 1993, a montadora japonesa deu início ao projeto do “carro do século XXI”, anunciando investimentos em pesquisa de motor híbrido elétrico-etanol. A reação da concorrência foi de ironia e desdém – por que um setor bem-sucedido deveria pensar de forma diferente quando ainda não era necessário mudar?

Mas, percebendo a ascensão do consumo consciente e o previsível aumento no preço da gasolina, a Toyota enxergou longe.

Em 2004, seu modelo ecoeficiente Prius foi considerado o “carro do ano” e, à época, a fabricante saltou para primeiro lugar em vendas, ultrapassando suas concorrentes também no campo tecnológico.

“Enquanto outras empresas ainda investiam apenas em veículos movidos a combustível fóssil, a Toyota trabalhou com duas tendências identificadas no cenário. A econômica, ligada à escassez de petróleo e o consequente aumento do preço do combustível, gerando nos consumidores o desejo por alternativas; e a comportamental, ligada à demanda de carros menores e menos impactantes”, destaca Voltolini.

Além da preocupação ambiental para atender o desejo do consumidor por produtos com um valor embutido, e não apenas um preço, outros atributos devem ser garantidos. “Ninguém adquire algo simplesmente porque é ‘verde’. Um exemplo está nos alimentos orgânicos – o consumidor não compra somente porque, com essa atitude, está ajudando o planeta, e sim porque faz bem à sua saúde”, ressalta Voltolini.

A percepção desse movimento em busca de qualidade, atributos socioambientais e valor dos produtos, somada à falta de opções no mercado, foi o insight gerador da plataforma de informação e compras sustentáveis Greenvana, nascida em dezembro de 2010. “Percebi uma grande oportunidade para criação de uma empresa líder nesse mercado quando me fiz três perguntas sem resposta: ‘O que seria um produto sustentável?’ Não conseguia tangibilizar isso. Se eu não conseguia, certamente as outras pessoas também não; ‘Onde comprar um produto sustentável?’ Também não tinha a menor noção sobre qual seria o canal de aquisição; e ‘De que marca ele seria?’”, conta Marcos Wettreich, criador e presidente do Greenvana.

A partir desse questionamento, Wettreich – fundador de 15 empresas, muitas delas consideradas cases de sucesso nas áreas de internet e comunicação – começou a trabalhar para entender que tipo de plataforma poderia gerar um grande interesse no mercado e qual seria a tendência para os próximos anos.

Quando criou o iBest, na metade dos anos 90, lançou-se no mercado de e-Commerce logo no surgimento da internet, apostando na expansão do consumo por esse meio.

Porém – conta o empresário – a sustentabilidade se apresenta como um tema completamente inovador.

“O conceito representa mais uma área de negócios, mas com desdobramentos inéditos. Quando começamos a trabalhar com a internet, não estava claro onde essa ferramenta iria chegar. Por outro lado, a sustentabilidade já é capaz de encontrar um eco muito grande na sociedade como um todo. Em termos de empreendedorismo, o volume de iniciativas é baixo no Brasil porque muitos acham o tema interessante, mas se questionam sobre qual proporção esse mercado irá tomar. Mas o quadro está mudando, porque as grandes empresas querem se posicionar nesse cenário, acelerando naturalmente o processo”, pontua Wettreich.

A aquisição de parte do Greenvana pelo grupo Santander confirma essa tendência. A parceria oferece linhas de financiamento verde e cartão de crédito do banco para consumidores e empresas fornecedoras da organização online. O consumo consciente, portanto, ainda restrito, deve ganhar espaço nos próximos anos. “O Greenvana se antecipou a uma tendência. Basicamente, o conceito do negócio é oferecer produtos verdes, reunidos num só lugar, para muitos consumidores que têm o desejo de comprar, mas não sabem onde. Hoje, esses indivíduos estão nas classes A e B. Mas, no futuro, estarão nas C e D também”, destaca Voltolini.

Já observando o movimento das redes sociais e uma mudança no varejo diante dessa nova ferramenta de comunicação, a empresa investe em divulgação por meio do Facebook, onde já possui mais de 400 mil “fãs” em sua página – o maior número entre as organizações do setor. Porém, na visão de Wettreich, o desejo de adquirir produtos mais sustentáveis deve crescer a partir da conscientização dos próprios consumidores. “Fazemos todos os dias um esforço de criação de cultura por meio das redes sociais e de nossa revista eletrônica.

Mas o lampejo inicial de ‘eu quero me preocupar com a sustentabilidade’ é estimulado pela mídia e por outros meios; não precisamos fazer isso. Quando a pessoa desperta para o tema, chega até a gente”, finaliza Wettreich.

 Desafio 4 – Inserir a sustentabilidade na estratégia do negócio

O mapa da mina

Perceber oportunidades emergentes e integrar a sustentabilidade de forma transversal à gestão do negócio são movimentos vitais para as empresas em tempos de desafios socioambientais complexos

Trazer a sustentabilidade para a gestão dos negócios de forma estratégica certamente não é uma tarefa simples. Mas, não há como escapar: as empresas têm de estar atentas às oportunidades emergentes da nova economia e agir no sentido de fazer dos negócios, cada vez mais, agentes transformadores para a sociedade em tempos de aquecimento global e escassez de recursos. Para que essa evolução aconteça, no entanto, uma mudança cultural precisa ganhar espaço dentro das organizações.

“O primeiro movimento se dá por meio da percepção de um indivíduo, dentro da empresa, sobre as mudanças globais e as novas realidades que afetam o negócio, a sociedade e a economia. Quando clientes também começam a falar mais sobre o assunto, e normas legais e regulamentares fecham o cerco, o conjunto de aspectos pode levar esse colaborador a se aprofundar no tema”, destaca Homero Santos, diretor da consultoria Fractalis.

A conscientização por parte de um membro da empresa sem dúvida ajuda a difundir o conceito da sustentabilidade na organização. Porém, o passo seguinte – relacioná-lo ao negócio, estabelecer um prognóstico e uma visão projetiva para o futuro da atividade dentro do cenário no qual se está inserido – necessita, obrigatoriamente, envolver a alta direção. O esforço, é claro, não deve ficar limitado a determinados departamentos, e sim contemplar todas as áreas – balizando desde o planejamento de ações até, em um nível mais avançado, a própria estratégia.

Um bom exemplo de inserção da sustentabilidade na estratégia empresarial está na GE. Em 2004, Jeffrey Immelt, presidente da corporação, comunicou aos seus executivos que todos os departamentos deveriam criar produtos verdes. Engenheiros e vendedores de 11 áreas de negócio foram treinados para conduzir o processo com base em cinco variáveis, entre as quais viabilidade econômica e eficiência comparada aos produtos concorrentes. O esforço resultou numa plataforma transversal de inovação e sustentabilidade, a emblemática linha Ecomagination – formada por cerca de 90 produtos, de turbinas a sistemas de controle de energia domésticos –, que se transformou numa das iniciativas comerciais mais bem-sucedidas da história da companhia.

O caso GE demonstra que, para conseguir enxergar a sustentabilidade a partir da ótica da oportunidade, desenvolver apenas projetos esparsos não é o suficiente. Para executar ações efetivas, no entanto, as empresas iniciantes nessa jornada precisam redesenhar processos e obter novas fontes de informação, no sentido de influenciar a tomada de decisão. Com essa mudança, a percepção dos colaborados também tende a se transformar. “Quando os processos mudam, os indivíduos já estão sendo conduzidos a se comportar de maneira diferente. Esse cenário traz muitas situações novas e os valores, como um todo, mudam”, avalia Homero Santos.

Há várias empresas explorando o potencial da nova economia – e encarando os desafios inerentes ao novo cenário. Um setor originalmente poluente, cuja base de sua matéria-prima está nos recursos não renováveis – como no caso do petrolífero, por exemplo – precisa ir além de medidas de mitigação, limitadas, e enxergar mais adiante. A saída – óbvia, inclusive, é investir em novas formas de energia, como biodiesel ou energia eólica, solar, entre outras, ampliando a abrangência do negócio.

Esse é justamente o objetivo da joint venture criada pelas companhias Shell e Cosan. Batizada de Raízen (junção das palavras raiz e energia. A opção pelo nome em português reforça o traço de uma organização brasileira; e a cor roxa de sua logomarca remete à aparência da cana-de-açúcar madura), a empresa de biocombustíveis utiliza matérias-primas renováveis e contribui para a forte expansão do mercado mundial de etanol, com base em preceitos sustentáveis. “Há uma política de sustentabilidade para todo o negócio, desde a produção da cana-de-açúcar até a distribuição dos combustíveis. Além disso, utilizamos energia elétrica proveniente do bagaço da cana no próprio processo produtivo e comercializamos o excedente dessa geração”, destaca Luiz Eduardo Osório, vice-presidente de Desenvolvimento Sustentável e Relações Externas da Raízen.

Os planos de investimento para os próximos cinco anos incluem elevar a moagem de cana-de-açúcar de 65 milhões para 100 milhões de toneladas ao ano e mais do que dobrar a produção de etanol – de 2,2 bilhões para 5 bilhões de litros anuais.  “A companhia tem como objetivo consolidar o etanol de cana como commodity (o termo, que pode ser traduzido como “mercadoria”, é utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária). Para isso, usará a força da marca Shell e a influência de uma empresa desse porte em mercados-chave, como a Europa”, pontua Osório.

Esse é apenas um dos novos nichos de mercado que devem se expandir nos próximos anos. De acordo com o consultor Homero Santos, para aproveitar as oportunidades e elaborar um planejamento estratégico responsável, é fundamental estabelecer um comitê de sustentabilidade para produção e difusão de conhecimento, e encaminhamento de ações eficientes. “Com o passar do tempo, a cultura transversaliza-se. Há cerca de 30 anos, ocorreu o mesmo com o movimento de qualidade total. Havia um ponto de referência sobre o tema dentro das organizações e, quando a questão foi incorporada definitivamente à gestão, não se falou mais sobre o assunto. A qualidade se transformou em algo inerente aos negócios”, ressalta.

A Raízen – que já nasceu inserida numa nova economia e trabalha com um produto sustentável – presta contas a cada três meses a um comitê de sustentabilidade formado por representantes das duas corporações acionistas. “O próprio acordo entre os sócios majoritários, na formação da empresa, já previa cláusulas relacionadas à sustentabilidade e à viabilidade do negócio”, ressalta Osório.

Desafio 5 – Pensar o todo e não a parte

Olhando a floresta e não apenas a árvore

Quem toma a sustentabilidade apenas pelas partes, não a enxergando por inteiro, enfrenta mais riscos e perde oportunidades de negócios inovadores

Mais do que uma necessidade atual, olhar a cadeia produtiva como um todo também significa uma ótima oportunidade de negócio. Não apenas pelo  desenvolvimento de novos produtos e a melhoria de processos mas também pela efetiva contribuição à sociedade – e o respeito e a reputação decorrentes disso.

“Empresas inteligentes estão tratando a sustentabilidade como uma nova fronteira da inovação”, profetizou o indiano C.K. Prahalad em seu último artigo para a Harvard Business Review. Entretanto, muitas ainda parecem olhar para uma só direção e trabalhar apenas na resolução de questões pontuais – atitudes distantes do ideal para uma organização realmente sustentável. A chamada visão sistêmica, portanto, ainda precisa ganhar força nos negócios.

“Muitas empresas não têm a correta dimensão do conceito de sustentabilidade. Há também uma dificuldade na compreensão do ciclo de vida de produtos ou serviços, que guia a análise do impacto de consumo ou de uma atividade em todas as fases, da produção até a disposição final de resíduos. A compreensão dessas duas questões propicia o entendimento de que a adesão à sustentabilidade é muito mais ampla do que o simples ato de olhar para dentro da própria ‘casa’”, avalia Emiliano Graziano, gerente de Ecoeficiência da Fundação Espaço Eco (FEE).

A Fundação, criada pela Basf, desenvolveu duas ferramentas de análise. A de ecoeficiência compara o ciclo de vida de produtos e processos de acordo com requisitos sustentáveis, focada em aspectos econômicos e ambientais. Já a de socioecoeficiência abrange também os aspectos sociais envolvidos ao longo da cadeia produtiva.

Para considerar um olhar amplo no seu processo decisório visando uma gestão sustentável, a Braskem estabeleceu, em 2002, o foco na melhoria de processos internos, como educação de colaboradores e redução de emissões e resíduos. Em um segundo momento, começou a considerar formas de incorporar nos produtos os mesmos conceitos aplicados internamente.

Para isso, passou a investir em tecnologias, até desenvolver o polipropileno verde, produto semelhante ao plástico, porém feito a partir de fontes renováveis, o etanol de cana-de-açúcar. “Graças a ferramentas de análise de ecoeficência, concluímos que essa inovação possuía uma série de vantagens. Deixamos de observar apenas o lado de dentro da fábrica e conseguimos enxergar os benefícios de toda a cadeia”, destaca Jorge Soto, diretor de Desenvolvimento Sustentável da Braskem.

Após a identificação dessa oportunidade, no entanto, a empresa  deparou-se com um novo desafio.

Na cadeia do etanol, era preciso interagir com mais fornecedores, o que trouxe a necessidade de novos estudos para avaliar a relação com esses stakeholders.

Para garantir a sustentabilidade do novo produto, a empresa estabeleceu um código de conduta específico,  integrando requisitos de gestão social e ambiental.

Agora, na terceira fase em seu processo de inserção da sustentabilidade de forma estratégica, a Braskem desenvolveu uma área para cuidar especificamente de análise de ciclo de vida, buscando encontrar benefícios também no uso de produtos já existentes. “Quando se fabrica um carro com mais plástico, por exemplo, ele fica mais leve e precisa de menos combustível, gerando menos emissões e tornando-se mais barato. Desse modo, a vida do cidadão também fica mais sustentável”, exemplifica Soto.

De acordo com Graziano, atualmente as empresas que procuram a Fundação Espaço Eco para avaliar suas cadeias produtivas e respectivos impactos podem ser definidas em dois grupos: as que utilizam as ferramentas de análise como suporte para suas decisões e não só como investimento; e as que percebem novas possibilidades durante o processo de sensibilização, fase necessária e inicial do estudo. Saber trabalhar os resultados obtidos representa um diferencial.

“Quando o resultado real é diferente do imaginado, a empresa, por vezes, não enxerga a possibilidade de melhoria contínua. Se não houver uma visão abrangente, para toda avaliação de ecoeficiência, torna-se muito difícil implementar mudanças. Precisa-se ter muita coragem, controle e planejamento estratégico bem feito, calcado em dados e projeções, para tornar um resultado aparentemente negativo em algo positivo”, ressalta Graziano.

Quando a empresa olha o todo, também encontra mais facilidade para lidar com riscos e gerar soluções para dilemas enfrentados pela sociedade atual. A inovação está ligada a essa tendência – e nem sempre significa criar o novo, fazer grandes descobertas, e sim implementar inovações incrementares visando resultados como a diminuição da quantidade de matéria-prima e energia por produtos, eliminação de substâncias tóxicas e aumento na vida útil. Atualmente, a Braskem desenvolve o Projeto de Reciclagem Química, com previsão de inicio para 2013, visando obter nafta de plástico pós-consumo.

Após um tratamento químico, o material voltará à empresa para ser transformado novamente em matéria-prima. Já o Projeto de Reciclagem Energética, desenvolvido junto a outros parceiros, busca identificar possibilidade de obtenção de energia a partir do lixo que não pode mais ser recuperado. “Não é possível contribuir para a sustentabilidade sem inovação”, conclui Soto.

Desafio 6 – Sustentar o discurso na prática

Falar menos, fazer mais

Incluir o adjetivo “sustentável” na comunicação continua sendo a principal forma de dar visibilidade ao comportamento socioambiental de uma empresa. Mas será que a realidade condiz com a promessa?

Falar é fácil. E quando se trata de comunicar sustentabilidade, então, não raro acrescentam-se imagens de campos repletos de flores, comunidades felizes, florestas e produtos verdes. Mas inserir, de fato, a cultura da sustentabilidade no dia a dia requer muito mais do que imagens e palavras – exige reengenharia de processos, investimento em pesquisa e desenvolvimento, e novos modelos para a produção e a gestão de negócios.

Esse é um desafio muito comum às empresas brasileiras – pesar palavras e ações.

Preocupado com o discurso excessivo de sustentabilidade e o uso do conceito como uma ferramenta de propaganda, o Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária (Conar) criou, recentemente, um conjunto de normas para balizar o discurso ‘verde’.

“Todas as ações do Conar possuem caráter pedagógico, para orientar as áreas de marketing e as agências a planejar e utilizar essa comunicação de maneira correta, cobrindo pontos como veracidade e exatidão. Nesse sentido, a nova resolução ajuda bastante o alinhamento entre discurso e prática”, destaca Percival Caropreso, fundador da agência Setor 2 ½, conselheiro do Conar e diretor da Associação Brasileira de Anunciantes (ABA).

E as empresas realmente devem estar atentas à cobrança da sociedade pela veracidade das informações – discursos vazios podem representar um “tiro no pé”. No Reino Unido, o Advertising Standards Authorithy baniu 19 campanhas verdes, em 2007. Por outro lado, consumidores mais conscientes e engajados querem transparência e autenticidade – no Brasil, um em cada três já boicotou algum produto em função de questões socioambientais, de acordo com dados do Monitor de Responsabilidade Social Corporativa (MRSC) 2009/2010 da Market Analysis, instituto de pesquisas especializado em sustentabilidade.

Outro movimento em ascensão, o radical greening (nome usado para definir o aumento das preocupações ambientais entre governos e consumidores) já representa uma das dez maiores ameaças próximas aos negócios, segundo o estudo Business Risk Report 2010 – Top 10 Business Risks, da consultoria global Ernst Young.

O setor de mineração, por exemplo, não mantém contato direto com o consumidor, mas possui um discurso forte, por uma questão preventiva – tanto para obter a licença social para operar em comunidades quanto para não ficar sem recursos do governo. Porém, há uma forte tendência de mudança de foco da proteção da marca “contra” a pressão das regulações para a construção daquelas “a favor” da crescente valorização da sustentabilidade. Setores mais próximos ao consumidor – como o de alimentos, bebidas e cosméticos – buscam evidenciar para o público o que estão fazendo na prática. O panorama é ainda muito heterogêneo.

Segundo Fábian Echegaray, diretor-geral da Market Analysis, a brecha entre discurso e prática varia de setor para setor, mas não representa exclusivamente uma escolha de posicionamento tático para manipular a opinião pública. “Muitas vezes essa situação condiz com um quadro relativamente caótico dentro das organizações, no qual pessoas não dialogam, questões de comunicação são definidas em agências externas e a diretoria compra uma ideia, mas não a valida internamente nem junto a seus clientes. Esse tipo de projeto visa apenas melhorar a reputação da empresa e não vai além disso”, avalia.

Se o próprio público interno frequentemente não sabe do que a empresa está falando, imagine o consumidor.

Os efeitos desse ruído na comunicação são preocupantes. Um deles é o chamado greenwashing dos consumidores – a distância entre o que as pessoas declaram fazer e o que realmente fazem.

No Brasil, mais de 60% se dizem dispostos a pagar mais por produtos sustentáveis ou privilegiar empresas éticas, mas apenas 20% compram produtos verdes de fato – revela o estudo do MRSC 2011. “É uma forma de reagir à maneira dúbia e ambígua com que governo e empresas lidam com a sustentabilidade”, pontua Echegaray. Porém, ainda segundo a pesquisa, a diferença entre expectativas e resultados da atuação sustentável das empresas caiu, na percepção da sociedade – de 64 para 62 pontos (no mundo) e de 89 para 71 pontos (no Brasil) – devido a uma melhoria no modo como o conceito é compreendido.

Apesar do uso do termo ‘sustentabilidade’ na comunicação parecer algo exagerado atualmente, as mensagens corporativas sempre passaram por etapas com apelos competitivos. Nos anos 70, falava-se em gestão de qualidade; na sequência, houve a ascensão da discussão sobre respeito ao consumidor, seguida pelos desafios trazidos pela necessidade de inovação tecnológica. Da mesma forma, só que de maneira mais complexa, o conceito socioambiental passará pelo mesmo processo de internalização.

Segundo Caropreso, esse ciclo de apreensão ainda é muito recente. Porém, diferentemente das discussões anteriores, a sustentabilidade interfere transversalmente na operação de uma empresa, tornando sua adesão mais complexa. “Não é possível adotar o conceito da noite para o dia; é um processo que exige desconstruir um modelo de negócio usual à medida que se constrói um novo. E isso leva tempo, faz parte de uma evolução geracional. Mas comunicar os pequenos avanços é uma atitude honesta e tende a ser valorizada pelo consumidor”, avalia.

Ainda hoje, utilizar o adjetivo sustentável continua sendo a principal ferramenta para comunicar o comportamento socioambiental das empresas. Porém, são exceções aquelas que explicam o seu uso. “Obviamente não é possível especificar apenas na embalagem o porquê de o produto ser sustentável, por exemplo; mas existem outras formas de comunicação para fazê-lo”, propõe Echegaray.

Divulgar um processo construído ao longo dos últimos anos tem sido a estratégia do Itaú-Unibanco para comemorar e fixar entre seus clientes o título, conquistado em 2011, de Banco Mais Sustentável do Mundo, concedido pelo jornal britânico Financial Times e pelo Internacional Finance Corporation (IFC), braço financeiro do Banco Mundial.

Já no final de 2010, a instituição havia lançado uma campanha explicando vários desafios e metas endereçadas – como ajudar os clientes a usar o dinheiro de maneira consciente, por exemplo. “Estamos falando em sustentabilidade há bastante tempo, mas sem rotular as ações. Tentamos deixar claro o que é praticar o conceito, na nossa visão, por meio de exemplos e da associação do tema às nossas práticas”, destaca Denise Hills, diretora de Sustentabilidade do Itaú-Unibanco.

Para endossar o trabalho por trás do prêmio, a instituição lançou um manifesto publicitário, destacando os principais pontos de sustentação ao reconhecimento. Mesmo assim, ainda existem muitas etapas a serem superadas para um diálogo efetivo entre a empresa e seus stakeholders. “Os principais desafios estão ligados ao tamanho e à diversidade de negócios, em como traduzir os temas para cada segmento”, avalia Denise.

Desafio 7 – Contar primeiro aos funcionários

Primeiro aos de casa

Antes de fazer barulho externo e realizar campanhas falando sobre sustentabilidade, é preciso inserir o tema na estratégia e trabalhá-lo internamente

A transformação de um sistema baseado prioritariamente em aspectos econômicos em outro que integre economia, meio ambiente e sociedade traz em si uma nova forma de pensar as relações humanas. Levando essa ideia para dentro das organizações, o engajamento desse público no desenvolvimento de um modelo de negócios realmente sustentável passa pela definição de uma estratégia clara, como também pela comunicação eficiente dessa nova postura.

“A sustentabilidade tem enorme potencial para resignificar as relações interpessoais e a concepção de trabalho. Mas se o assunto não estiver a serviço de uma mudança mais ampla, não há garantia de sucesso para motivar as pessoas. O perigo é utilizar as mesmas estratégias de motivação a partir de um tema que, na sua essência, vem propor um novo jeito de perseguir o desenvolvimento”, destaca Paulo Branco, sócio-diretor da consultoria corporativa Ekobé e professor da Escola Superior de Conservação Ambiental e Sustentabilidade (Escas).

Quando se fala em comunicação para o público interno, discutir a própria concepção das ações por meio de sua perspectiva é um processo fundamental. A construção conjunta de soluções faz-se também pertinente e necessária. De acordo com Ricardo Voltolini, de Ideia Sustentável, o alinhamento de conceitos é imprescindível para a sustentabilidade vingar em uma empresa.

“Várias organizações já escorregaram nesse tema. Não adianta ter uma política se os próprios colaboradores não sabem do que se trata. Antes de sair fazendo propaganda, construa internamente e faça com que o funcionário se aproprie dessa política, conheça, se informe, veja como ele pode participar, e mostre quais as expectativas da empresa”, destaca.

Na Ultragaz, essa dinâmica começou com os projetos de responsabilidade social, em 2007. “Procuramos engajar os funcionários da matriz e das filiais, motivando-os a participar desses projetos.

Daquela época até 2009, o tema foi evoluindo e deu origem ao Comitê de Sustentabilidade, formado por várias áreas”, destaca Daniela Gentil, gerente de Sustentabilidade da Ultragaz.

De acordo com Branco, departamentos para tratar apenas da sustentabilidade dentro da empresa também são de grande valia quando assumem um papel de catalisador de mudanças e estão a serviço da incorporação do tema em políticas e processos, fazendo-o permear a organização como um todo. Mas, além disso, precisam refletir uma estratégia consistente.

“Quando não há integração na estratégia, o conceito acaba sendo abordado de forma fragmentada em várias áreas funcionais, assim como sua comunicação. Os públicos deveriam ser tratados como uma rede. Isso minimizaria o conflito entre comunicar para fora ou para dentro, porque esses dois lados deixariam de existir”, propõe.

Para trabalhar com desafios como capacitação e compreensão do significado da sustentabilidade para a empresa, a Ultragaz desenvolve um trabalho em conjunto com diversas gerências internas. “Precisamos estimular as pessoas a olharem para o dia a dia considerando o longo prazo; quebrar o paradigma do novo, que muitas vezes assusta em um primeiro momento”, avalia Daniela. Nessa comunicação, tem contando fortemente com a área de RH, para levar o tema a todos os níveis da organização, por meio da Academia Ultragaz, a universidade corporativa da companhia.

Como resultado de uma série de oficinas de trabalho com gestores, a empresa lançou, em 2009, sua Política de Sustentabilidade e, posteriormente, um selo para identificar suas iniciativas verdes. Para comunicar essas ações ao público interno, prosseguiu com uma série de workshops, além de treinamento especial para as lideranças, divididas em grupos de gerentes, coordenadores e analistas.

Para Branco, a comunicação em sustentabilidade tem um papel fundamental e pedagógico – quando efetivamente existe uma boa prática. “É legítimo e necessário que ela seja comunicada, pois eleva o nível de consciência da sociedade. Se uma empresa vai lançar uma campanha de novo posicionamento, por exemplo, deve primeiro comunicá-la aos seus funcionários. Mas o processo deve ser uma consequência, uma derivação de uma mudança interna já em curso, sintonizada com uma prática”, avalia.

A falta de coerência entre discurso e prática pode levar à incredulidade do público interno, além de gerar o risco de greenwashing para a empresa. Uma pesquisa realizada pela Fundação Instituto de Administração (FIA) mostrou que 70% dos executivos não acreditam na consistência e coerência das estratégias sustentáveis de suas organizações. “Muitas pessoas não se mobilizam por discordarem dessa incoerência. Os processos de transformação estão longe de serem compatíveis com a intensidade do discurso. Por um lado, a empresa se diz comprometida com os desafios da sustentabilidade; por outro, mantém sistemas de gestão de pessoas na contramão do conceito”, destaca Branco.

Se mesmo havendo coerência entre o falar e o fazer – o que não acontece em muitos casos – alguns colaboradores não se adaptarem a essa nova realidade, esses terão dificuldade em permanecer no mercado. Na Ultragaz, a resistência vem diminuindo com o tempo. “Até as pessoas que enxergavam a sustentabilidade como um modismo têm mudado de opinião. O tempo dos profissionais não atentos a essa tendência é limitado se comparado ao de outros indivíduos mais abertos à mudança”, conclui Daniela.

Desafio 8 – Engajar stakeholders

Conversa das boas

O conhecimento está por todos os lados – olhar para fora e estabelecer um diálogo eficiente com os mais diversos públicos traz benefícios tanto para a empresa quanto para a sociedade

Durante o processo de produção de um relatório de sustentabilidade, quase todas as corporações realizam os chamados “painéis de stakeholders” – nos quais ouvem-se os interesses de diversos públicos que se relacionam, de alguma maneira, com a empresa. Incorporar, efetivamente, essas opiniões na tomada de decisão, no entanto, representa um caminho muito mais longo. E, se o debate avança para além das questões pontuais, as sugestões acabam se perdendo.

“Se a globalização colocou alguns imperativos para as empresas, um deles foi o da revisão de relacionamentos. Nenhuma organização pode mais ser uma ilha, centrada em si mesma”, destaca Augusto Rodrigues, diretor de Comunicação Empresarial e Relações Institucionais da CPFL Energia.

Entretanto, um desafio anterior ao de estreitar laços com os públicos de interesse é vender a ideia para as próprias lideranças dentro da empresa – o primeiro stakeholder a ser engajado.

“Nem sempre os processos já começam no nível da liderança. O engajamento ‘para cima’ também é muito importante”, destaca a coordenadora pedagógica dos cursos de MBA da Fundação Instituto de Administração (FIA), Cristina Fedato.

Quando a sustentabilidade é percebida como um valor, basta começar a identificar os stakeholders a partir de um olhar para todas as ações no dia a dia dos negócios. Alguns deles revelam-se à primeira vista, como clientes, fornecedores e funcionários. Outros podem estar um pouco além de uma percepção mais óbvia.

De acordo com Cristina, da FIA, é necessário mapear os canais de comunicação considerando aonde se quer chegar, pois cada stakeholder encontra-se a uma determinada distância da empresa. “Mais do que identificar é importante definir qual o grau de aproximação possível com cada um deles. Uma empresa tradicional em sua gestão pode ter uma resistência muito grande na relação com concorrentes e sindicatos, por exemplo, de forma a não obter avanços com esse públicos. Entre querer o ideal e considerar o possível, melhor ir com calma e ficar com a segunda opção”, avalia.

Em busca de sistematizar esse relacionamento, a CPFL criou o ciclo Diálogos com Stakeholders. O programa acontece anualmente de forma presencial e descentralizada, focando diversos públicos apontados como importantes em pesquisas prévias. Terminado cada ciclo, realiza-se uma reunião com as áreas mais próximas a cada um deles para debater as ideias sugeridas. Em 2011, o programa contou com pesquisas de opinião durante os diálogos para avaliar a qualidade das discussões e elaborar futuros planos de ação na empresa.

Considerar, de fato, outras opiniões na estratégia pode ser um processo longo. No início, a tendência é apenas escutar, numa via de mão única – um primeiro degrau para chegar a um relacionamento mais integrado. De acordo com Cristina, são poucas as empresas no estágio de pautar sua estratégia a partir do feedback dos stakeholders. “O primeiro e maior desafio é reconhecer o valor estratégico do tema. Quando se valoriza algo, consegue-se verba, apoio e poder. Deve-se reconhecer a sustentabilidade como uma nova estratégia de negócio e não enxergá-la de forma reativa, apenas atendendo medidas de compliance”, destaca.

Atentar para a linguagem utilizada na interação com cada público também é essencial. Já o ato de ouvir pode trazer diferentes perspectivas para as ações promovidas. Quando a rede de arrecadação CPFL Total foi criada, a empresa rompeu contrato com casas lotéricas para o recebimento de contas de energia e passou a trabalhar com outros estabelecimentos, como mercados, farmácias e padarias. A partir de reuniões com stakeholders, percebeu-se que a decisão não agradou. “Formamos um ciclo de diálogos chamado ‘parceiros da rede de arrecadação CPFL Total’ e os comerciantes expuseram várias visões, resultando num plano de ação. Trouxemos de volta as casas lotéricas para a  rede, resolução definida a partir do ciclo de diálogos”, destaca Rodrigues.

Além disso, ouvir e envolver os públicos de interesse traduz-se em vantagens para a empresa e para a sociedade como um todo. “Existem problemas complexos para os quais uma organização sozinha não vai encontrar solução, como a gestão de resíduos sólidos. Precisamos cada vez mais de ideias criativas para problemas complexos, a serviço de vários públicos”, pontua Paulo Branco, sócio-diretor da consultoria em sustentabilidade corporativa Ekobé e professor da Escola Superior de Conservação Ambiental e Sustentabilidade (Escas).

Muitas vezes, as empresas têm algum tipo de resistência em conversar com seus públicos por uma visão limitada – acreditam que, a partir desse contato, precisarão atender a todos os desejos e necessidades, abrir mão do controle, de certa forma.

“Considerar significa ouvir, levar em consideração as opiniões e avaliar se é possível segui-las ou não, prestando contas posteriormente. Não significa atender a todos os anseios. Há muitas opções sensatas entre um extremo e outro”, destaca Cristina.

O processo de envolvimento e sensibilização deve ser contínuo e renovado ao longo do tempo para gerar uma integração efetiva. Nesse sentido, a CPFL desenvolveu um programa para premiar seus principais fornecedores, baseado na investigação apreciativa, metodologia na qual o foco não é o problema, mas a construção de um futuro desejado com base nas forças existentes.

“Nesses diálogos, procuramos dar ênfase às qualidades, enaltecemos o trajeto e a evolução de cada um”, conta Lúcia Helena Magalhães, gerente de Relações Institucionais e Ouvidoria da CPFL Energia.

“Desse modo, estimulamos as pessoas de forma positiva, sem ressaltar o que não deu certo”, complementa.

O desafio, para o futuro, é tornar o processo de engajamento dos públicos cada vez mais participativo, deixando de centrá-lo apenas nas empresas – assim como deve ocorrer com o próprio tema da sustentabilidade.

“Um dos problemas que levam o mundo dos negócios a sofrer tanta resistência é a prepotência – muitas vezes coloca-se a empresa no centro de um diagrama com seus vários stakeholders ao redor, quando na realidade ela representa apenas mais um dos atores na construção desse conhecimento”, finaliza Branco.

Desafio 9 – Romper com a inércia

Saindo do lugar comum

Ações sustentáveis exigem sair do lugar comum: sugerem novo jeito de pensar e agir. Para tanto, uma mudança cultural deve acontecer em todos os níveis da organização

Definir valores, ter objetivos e metas, visão de futuro, uma liderança engajada e, acima de tudo, mudar a forma de pensar o negócio – o caminho para romper a inércia não é o mais curto nem o mais simples. Por isso a maioria das empresas ainda prefere desenvolver projetos pontuais de sustentabilidade. Agindo dessa forma, no entanto, só atrasam uma transformação necessária para implantar o conceito de forma efetiva em sua estratégia.

“É uma mudança de cultura na qual o presidente tem papel fundamental. Tirar uma empresa do zero e colocá-la no caminho da sustentabilidade não é um movimento simples”, diz Ricardo Voltolini, diretor presidente da consultoria Ideia Sustentável.

“As organizações mantêm-se no mesmo modelo de negócio, na zona de conforto, porque são avessas a riscos. Se estão ganhando dinheiro, os acionistas não estão cobrando, por que mudar?”, prossegue.

Em 2008, a Vivo enfrentou alguns dilemas e começou a repensar sua atuação – fraude e clonagem de aparelhos celular levaram a empresa a entrar em um processo de reestruturação de sistemas. Em março daquele ano, comprometeu-se com os consumidores a obter melhores índices de qualidade em prestação de serviços. “É uma atividade complexa, mas precisamos ter o compromisso de fazer as coisas acontecerem com base em atitudes. Prometemos lá fora com a certeza de que vamos cumprir aqui dentro. É um conceito de atuação responsável”, afirma Marcelo Alonso, diretor de Comunicação Corporativa da Telefônica/Vivo.

Por meio do desenvolvimento conjunto de valores com o público interno, a empresa conseguiu suprir duas demandas paralelamente – inserir o tema da sustentabilidade em sua estratégia e engajar seus stakeholders. O processo colaborativo denominado Multiconexão Vivo Sustentável reuniu colaboradores em seminários e workshops pelo Brasil para chegar a uma definição do que significaria “ser sustentável” para a empresa.

“Falávamos tanto na ‘sociedade em rede’ que o mais coerente seria trabalhar dessa forma – os princípios básicos dessa sociedade são interação, trabalho colaborativo, participação. Realizamos oficinas de linguagem falando sobre o compromisso e posicionamento da marca. As pessoas se sentiram parte da construção desses valores e isso fez com que comprassem a ideia”, destaca Alonso.

Percebendo o posicionamento da empresa na sociedade após esse  exercício de olhar para a própria marca, a sustentabilidade tornou-se uma das metas do negócio. E, para medir a eficácia de sua atuação responsável, a Vivo colocou como objetivo, ainda em 2008, integrar o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da BM&FBOVESPA, passando a fazer parte da carteira em 2009.

De acordo com Voltolini, para evoluir na questão da sustentabilidade, traçar metas de longo prazo é essencial. Mas esse posicionamento ainda não tem guiado a maior parte das empresas.

“Pensa-se em começar pelo mais fácil, e a posposta de criar uma política de sustentabilidade nunca é considerada a mais fácil. O foco ainda está em promover ações localizadas, projetos específicos para demonstrar ações; mas dessa forma a companhia não olha para os impactos provocados pelo negócio, não planeja, não insere o tema na estratégia”, pontua.

Em meados de 2010, a Vivo foi adquirida pela Telefônica, companhia de telecomunicações melhor posicionada no índice Dow Jones. No Brasil, a empresa também passou por problemas com a plataforma de internet banda larga Speedy, em 2009, e assumiu um compromisso público de melhorar suas operações. Entre 2011 e 2014, as duas marcas vão investir quase 25 bilhões no país, em grande parte para ampliar a cobertura e as possibilidades de conexão.

De acordo com Alonso, a responsabilidade de prestação de serviços deve ser compartilhada com toda a cadeia produtiva para atender a expectativa do consumidor – crescente, na medida em que o acesso também cresce.

“Precisamos ter uma atitude transformadora no sentido de entender como o negócio de telecomunicações tornou-se essencial para a sociedade, de uma forma que mal poderíamos imaginar há dez anos”, avalia Marcelo Alonso.

O processo de inclusão digital da população brasileira está sendo realizado pelo setor. Estamos prestando um serviço entendido como público, porém de uma maneira privada; então devemos ter consciência do interesse público em nosso negócio”, finaliza.

Para endereçar projetos socioambientais no longo prazo, a Telefônica possui um escritório central de mudanças climáticas na Espanha, que coordena os esforços de redução do consumo de energia, a eficiência energética e compartilha ações no mundo inteiro, difundindo melhores práticas. Já entre os desenvolvidos pela Vivo está o monitoramento de desastres ambientais por meio da instalação de pluviômetros em antenas de celular.

A ação, em parceria com o Ministério da Ciência e Tecnologia e o Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE), terá um teste-piloto realizado no final de 2011. Já na área cultural, a empresa desenvolve o Conexão Vivo, relacionado à sustentabilidade da cadeia produtiva da música, e mantém o Teatro Vivo, com audiodescrição de espetáculos para deficientes visuais realizada por colaboradores voluntários. “Quando definimos que nossa missão ou papel na sociedade era conectar cada vez mais pessoas, passamos a nos entender como parte de um sistema vivo, sujeito a interferência e interferindo em várias dimensões relacionadas a todos os stakeholders”, destaca Alonso.

Desafio 10 – Envolver e formar líderes

Um time para fazer acontecer

De nada adianta apenas o CEO querer implantar a sustentabilidade na empresa. Os demais líderes precisam aderir à causa para que a mudança de fato aconteça

Em seu livro mais recente, Revolução Decisiva (2009), o renomado pensador Peter Senge chegou à conclusão de que nem sempre o caminho mais curto é o mais eficiente para identificar novos líderes ou potenciais lideranças em sustentabilidade: para encontrar os verdadeiros ‘engajados’, o especialista sugere uma busca nas ‘camadas periféricas’ das corporações, em grupos nos quais as antigas estruturas hierárquicas são encaradas de forma diferente.

“O desafio está em como as empresas identificam, preparam, envolvem e mobilizam esses novos líderes. Apenas com o CEO, a mudança não acontece. Sem ele, também não”, destaca Ricardo Voltolini, diretor de Ideia Sustentável e autor do recém-lançado livro Conversa com Líderes Sustentáveis (Ed. SENAC-SP, 2011).

Os entrevistados na obra de Voltolini – entre eles, Fábio Barbosa (ex-Santander, atual Grupo Abril), Héctor Nuñes (ex-Walmart), Guilherme Leal (Natura), Paulo Nigro (Tetra Pak) e José Luciano Penido (Fibria) – são exemplos de líderes que pensam ‘fora da caixa’, questionam modelos consagrados e apontam caminhos alternativos por meio de redes de lideranças para organizar um novo sistema de negócios. Porém, para a criação dessas redes, é preciso desenvolver um ambiente adequado ao surgimento de novos talentos.

As mudanças necessárias para enfrentar o desafio denominado por Senge como “80-20” – redução de 80% nas emissões de CO2 nos próximos 20 anos – demandarão milhares de líderes de todos os tipos. Inserir a sustentabilidade na estratégia da empresa antes de partir para o nível tático, demonstrando a relação com os valores e a cultura organizacional, favorece um ambiente participativo.

“Sem uma correlação forte nesse nível, as ideias se fragmentam e as pessoas começam a encarar o tema como ‘um trabalho a mais’. Mas esse também é um dilema de atitude versus retórica – se o conceito ficar apenas no discurso, ninguém perceberá sua devida importância”, destaca Voltolini.

Na Fibria, indústria florestal de celulose e papel, busca-se fortalecer e ampliar a consciência da equipe por meio de uma comissão interna de sustentabilidade que reúne executivos de diversas áreas. Além disso, há um comitê externo formado por profissionais com diferentes experiências e conhecimentos. “Tudo isso é pensado para a formação de lideranças engajadas e inovadoras, capazes de auxiliar a empresa e a sociedade rumo a uma economia verde”, destaca Marcelo Catelli, presidente da Fibria.

Com o objetivo de engajar novas lideranças para a sustentabilidade, a consultoria Ideia Sustentável desenvolveu o projeto Plataforma Liderança Sustentável, levando para além do papel as ideias impressas no livro de Voltolini.

A partir de encontros regionais, um hotsite e videodepoimentos dos entrevistados, jovens líderes podem se inspirar com a trajetória de vida daqueles já consagrados no tema. “A missão da Plataforma é compartilhar a história dessas lideranças e provocar o interesse por um novo conhecimento para que, no futuro, profissionais inspirados e mais sensibilizados possam conduzir a mudança e inserir a sustentabilidade no cerne dos negócios”, destaca Voltolini.

Para Castelli, estabelecer e comunicar claramente a missão e a visão da empresa representa a primeira etapa para o engajamento desses profissionais. “Eles precisam ter consciência de que sua atuação faz parte de um processo interdependente. A adesão está relacionada à formação e aos valores individuais e da organização. Sob esse aspecto, a empresa deve estimular tanto a reflexão individual quanto um ambiente propício ao diálogo e à cooperação”, avalia.

A mudança no sistema de recompensa também é um recado que os novos líderes entendem rápido – vincular a remuneração variável a critérios socioambientais pode representar um estímulo eficiente para trazer o conceito para o dia a dia.

Além disso, o CEO precisa mudar algumas práticas: ser menos autoritário, apostar em relações horizontais e flexíveis e abrir espaço para a criatividade, elevando o diálogo a outro patamar.

“A sustentabilidade dá saltos quânticos quando há uma confluência entre os valores dos indivíduos e os valores da empresa. As organizações devem ter habilidade de considerar os anseios individuais dentro do negócio”, pontua Voltolini.

Para enfrentar esse processo de mudança, a Fibria busca envolver funcionários e futuros líderes no desenvolvimento e consolidação de sua cultura. No final de 2010, 36 colaboradores de diferentes áreas participaram do curso de Gestão Responsável para a Sustentabilidade (GRS), desenvolvido pela Fundação Dom Cabral especificamente para a empresa.

O treinamento abordou conceitos e práticas relacionados ao setor de celulose.

Hoje, os participantes têm a missão de atuar como multiplicadores de conhecimento. “O amadurecimento da organização é um processo contínuo, não está ligado a ações pontuais, e sim à formação e consolidação de toda uma cultura. É nessa direção que estamos caminhando”, finaliza Castelli.