Do risco à oportunidade

Por Aileen Ionescu-Somers

 

A crise financeira realmente levou a um reajuste da “visão do curto prazo” ou as empresas continuam focadas no modo de sempre de fazer negócios?

Embora o desenvolvimento sustentável seja uma questão empresarial chave para as próximas décadas, muitas corporações ainda estão enredadas na mentalidade de tomar decisões para o curto prazo – fundamentalmente contrárias ao desenvolvimento sustentável.

Integrar a sustentabilidade nos processos de inovação e estratégias de negócio das empresas é um dos maiores desafios do século 21. Sabemos que o melhor ainda está por vir, mas felizmente algumas organizações já estão agindo de forma mais organizada.

Processos de inovação

Tomadores de decisões têm de enfrentar uma série de desafios e complexidades quando buscam a inovação na sustentabilidade, tais como lidar com uma maior regulamentação; com mudanças substanciais no poder econômico e nos mercados; aumento da mobilidade global de organizações e pessoas; ou a crescente demanda das novas gerações por um objetivo corporativo. Apesar dos sinais de alerta no contexto empresarial, ainda há uma tensão desconfortável entre o foco no longo prazo (necessário para o desenvolvimento sustentável) e a mentalidade de curto prazo (dominante no dia a dia dos negócios).

No entanto, estamos vendo mudanças animadoras que promovem a inovação estratégica. As empresas estão se esforçando cada vez mais para alavancar oportunidades de sustentabilidade em vez de qualificar iniciativas ambientais como meras estratégias de gestão de risco. Da mesma forma, em suas relações com outras empresas, há uma tendência de amenizar “ataques” a ONGs e começar a cultivar relações mais colaborativas com participantes do negócio, bem como diminuir as abordagens baseadas no compliance e torná-las mais focadas na consciência de uma maior sustentabilidade entre os gestores. As abordagens tradicionais da RSE (Responsabilidade Social Empresarial) começam a ceder espaço para novos modelos de negócio que desenvolvem soluções inovadoras para resolver desafios atuais, levando à criação do valor compartilhado.

Para reforçar essas tendências e promover sinergia entre sustentabilidade e inovação, as empresas devem focar o desenvolvimento de líderes capazes de administrar volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade; promover abordagens de longo prazo e de ciclos de vida nas iniciativas de sustentabilidade para que, mesmo com a rotatividade dos CEOs, garanta-se a incorporação estratégica por meio da formulação de sistemas de valores e mentalidades dos funcionários, principalmente no nível intermediário da gerência.

Os futuros gestores terão de estar preparados para desenvolver e implementar processos multidimensionais para a inovação sustentável. Isso significa levar em conta diversas dimensões de consumidor, cliente e produto, assim como monetária e humana. Também será fundamental estabelecer ligações transversais entre os setores e suas cadeias de valor, e buscar soluções mais radicais e escaláveis para além da mudança incremental, criando maior impacto por meio de modelos disruptivos. Parcerias público-privadas também poderiam ajudar a acelerar soluções e acesso a novos mercados, como o da classe média crescente nas economias emergentes e da base da pirâmide.

Estratégia de negócios

De acordo com vários casos pesquisados ?pelo IMD, mesmo com margens apertadas, há modelos de soluções rentáveis ??e com potencial de escala para resolver problemas sistêmicos, desde que se reconheça que governos e ONGs têm um melhor conhecimento do ambiente local e podem ajudar a identificar configurações vantajosas para todos os envolvidos; e que parcerias verdadeiras não dizem respeito só à doação de dinheiro/filantropia, e sim ao envolvimento com o problema a ser resolvido. Além disso, empreendedores sociais representam uma inestimável fonte de insights para o consumidor e de inteligência de mercado para as economias em desenvolvimento. Exemplos: o modelo de negócios Tetra Pak da fortificação de alimentos na Nigéria; e 2) a conversão da Lipton, marca premium da Unilever, para a sustentabilidade são sólidos exemplos de desafios e oportunidades.

A Novartis também oferece excelentes exemplos dos princípios acima definidos: depois de identificar a disponibilidade de tratamento, acessibilidade, sensibilização e qualidade do cuidado como desafios críticos para o seu atual modelo de negócios, a empresa tem abordado essas questões ao estabelecer programas na base da pirâmide na Índia, que apenas cobrem seus custos, fornecendo educação básica de saúde à população e treinamento a médicos, atendendo assim 42 milhões de pessoas em 32 mil clínicas. A Novartis também iniciou um programa de prevenção de doenças chamado SMS para a Vida, em parceria com a IBM, Google, Vodafone e alguns governos.

A Glaxo Smith Kline está construindo parcerias com bancos e fundações de saúde para tratar questões como qualidade (por meio de um sistema de franquia), novos segmentos de pacientes e preços acessíveis, a fim de incentivar economias de escala. Da mesma forma, a equipe de projetos da General Electric Ecomagination descobriu que as parcerias são um facilitador para o sucesso no desenvolvimento da inovação e tecnologia para obter energia alternativa e soluções eco-friendly, como a tecnologia do carro elétrico, o carvão limpo, biocombustíveis e energia eólica. A Nestlé Waters também percebeu – ao estender a biodiversidade regional para preservar áreas essenciais a seu negócio – que a sustentabilidade é de fato uma jornada de envolvimento coletivo.

A partir de suas experiências, todas essas empresas relatam que sistematizar o processo com base nas estratégias requer menos foco centrado na empresa e mais na solução; mudanças na mentalidade e comportamentos para adotar a sustentabilidade; mais recursos significativos; transparência na comunicação; relatar sempre sucessos e desafios; e uma integração em toda a cadeia de abastecimento. Por meio de análise e pesquisa, escolas de negócios estão em posição única para dialogar com empresas como as mencionadas acima para oferecer perspectivas e definir melhores práticas, na medida em que avançam no campo da gestão da sustentabilidade.

O desafio para as escolas de negócios

Na medida em que a sustentabilidade entra para o mainstream, surge o risco da complacência: empresas passam a acreditar que já atingiram a meta. Para combater esse risco, a Novartis lançou recentemente um programa interno de aprendizagem baseado em projetos localizados em mercados emergentes, de modo que os futuros líderes compreendam as implicações de longo prazo de ‘grandes problemas’ e desafios. A empresa reconhece que não há executivos suficientes com habilidades para lidar com os ecossistemas de inovação para a sustentabilidade, acima mencionados; assim como com a colaboração, capacitação e o pensamento sistêmico.

Em julho último, o IMD realizou o seminário EABIS (Academy for Business in Society), que reuniu líderes empresariais e acadêmicos renomados de importantes universidades e escolas de negócios para compartilhar conhecimento e experiências a respeito da inovação estratégica para a sustentabilidade. O EABIS serviu como plataforma para intercâmbio de melhores práticas. Acadêmicos e líderes empresariais abordaram questões como a forma de incentivar uma maior migração à inovação para a sustentabilidade dentro do contexto corporativo, além de considerar tendências relevantes vindas de mercados emergentes e como podem ser implementadas mais amplamente.

A complexidade que estamos enfrentando exige colaboração e um espírito pioneiro; e é nessa postura que o IMD e a EABIS se unem para engajar a comunidade empresarial.

Dra. Aileen Ionescu-Somers é diretora do Corporate Sustainability Management Platform (CSM) no IMD (Institute for Management Development), uma iniciativa de aprendizagem para membros corporativos que integra o novo Global Center for Sustainability Leadership.




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