DOSSIÊ LIDERANÇA

Por Ricardo Voltolini

Escolas de líderes sustentáveis


No esforço de envolver e educar líderes para a sustentabilidade, as organizações selecionadas para compor a segunda etapa da Plataforma Liderança Sustentável (AES Brasil, BASF, Braskem, HP, IBM, Masisa, Natura, PepsiCo, Sebrae e Whirlpool) adotam estratégias distintas e compatíveis com o tempo de maturidade do conceito, os desafios específicos de inserção do tema nos negócios e as peculiaridades de sua cultura organizacional.

Após uma análise do conjunto de entrevistas feitas com os presidentes dessas companhias – que deverá resultar em livro a ser lançado em outubro deste ano -, foi possível observar cinco tipos de ação. Para uma melhor compreensão deles, à luz de um referencial teórico consagrado, fizemos uma correlação com os quatro dimensões fundamentais de educação propostas por Jaccques Delors, no relatório para a Unesco da Comissão Internacional sobre Educação para o Século XXI, denominado Educação: um Tesouro a Descobrir (1999). São elas: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a viver com os outros e aprender a ser.

Os cinco tipos de ação identificados nas empresas são:

(1) Oferta de programas de educação corporativa que visam ampliar o repertório de líderes e colaboradores: insere-se na dimensão do “aprender a conhecer”, que significa fornecer instrumentos para que os indivíduos dominem o conceito de sustentabilidade, saibam como ele se aplica à realidade da empresa e à vida de cada um, e formem o seu pensamento crítico.

(2) Iniciativas estruturadas que visam ao desenvolvimento de comportamentos e valores e ao autodesenvolvimento: enquadram-se nas esferas do “aprender a ser” e do “aprender a viver com os outros”, que se baseiam no campo das atitudes e valores.  No primeiro caso, visam a formar indivíduos autônomos, mentalmente saudáveis, intelectualmente ativos, capazes de estabelecer relações interpessoais e de evoluir permanentemente. No segundo caso, objetivam preparar pessoas mais tolerantes, altruístas, perceptivas e empáticas, capazes de respeitar o outro, de contribuir para o desenvolvimento da comunidade próxima ou global.

(3) On the job, isto é, a prática de desenvolver-se no trabalho, construindo respostas concretas para perguntas geradas no embate da difícil conciliação de interesses entre os pilares econômico, social e ambiental: inscreve-se, portanto, na dimensão do “aprender a fazer”.

(4) Condicionamento da recompensa (via remuneração variável) ao cumprimento equilibrado das metas financeiras, sociais e ambientais: esta costuma ser uma forma eficiente de envolver colaboradores numa empresa porque se apoia no fato (a “teoria da cenoura e do chicote”) de que as pessoas adotam comportamentos proativos quando recebem uma compensação financeira. Encaixa-se também na dimensão do “aprender a fazer.”

(5) Criação de instâncias internas (comitês e plataformas) com a finalidade de pautar cotidianamente a sustentabilidade, mantendo as pessoas conectadas com os seus desafios: na medida em que coloca líderes e colaboradores para discutir o conceito, propondo uma interação baseada no enfrentamento de questões práticas do negócio, insere-se nas dimensões do “aprender a conhecer” e do “aprender a fazer.”

Educação corporativa: abordagem necessária, mas não a única

Os treinamentos corporativos, realizados com base na oferta de programas educacionais, estão presentes na maioria das empresas focadas neste estudo. Quase nunca – é importante frisar – constituem a única estratégia de engajamento e educação. Eles podem ser oferecidos no âmbito das universidades corporativas, casos de PepsiCo (PepsiCo University) e Whirlpool (Escola de Líderes). Mas também disponibilizados na forma de workshop de integração de líderes (Natura), cursos de desenvolvimento de competências (Masisa, com o Liderança Masisa) ou de aperfeiçoamento de colaboradores (Sebrae, com o seu Centro Sebrae de Sustentabilidade).

Há companhias que preferem delegar a concepção e a realização de seus programas – em parte ou no todo – a parceiros externos especializados em educação executiva, como, por exemplo, a BASF (com a Fundação Dom Cabral) e a Braskem (com a Fundação Instituto de Administração-FIA).

Quem executa internamente as suas iniciativas de educação para a sustentabilidade enfrenta três questionamentos muito similares aos das escolas de negócio: (1) transversalizar a sustentabilidade como conteúdo geral de todas as disciplinas de treinamento ou torná-la um conteúdo específico para aprofundamento? (2) adotar uma proposta pedagógica baseada em programa convencional (instrutor, sala de aula, tela, slides e exercícios) ou testar formatos inusitados, em ambientes externos, com vivências práticas, estímulo a reflexões e experiências de cocriação de conhecimento? (3) Focar no desenvolvimento de competências (aprender a conhecer) ou no fortalecimento de valores (aprender a ser e aprender a conviver)?

A PepsiCo encontrou uma resposta particular para os dois primeiros questionamentos. E a Masisa vem enfrentando com originalidade o terceiro desafio. Veja o que dizem as suas presidentes: “Temos uma plataforma muito bacana de educação para a sustentabilidade. Quando estávamos discutindo como incluir o tema em nossos treinamentos, a primeira ideia foi criar um módulo específico. Mas achamos melhor revisar os conteúdos dos programas da PepsiCo University, nosso treinamento corporativo interno, para incluir uma visão de sustentabilidade em tudo. Também desenvolvemos uma agenda de sensibilização que começou em 2012 com um programa off-site. Sob a inspiração do Steve Jobs, que uma vez por ano se retirava com o seu time, durante três dias, para projetar o longo prazo, fizemos o mesmo com 15 líderes de áreas como Inovação, Marketing, Vendas, Finanças, Operações e Recursos Humanos. Criamos um programa de quatro dias de imersão para pensar ‘fora da caixa’. No primeiro dia, recebemos a visita de Fábio Barbosa, um líder pioneiro no tema. No segundo, vivemos uma rica experiência de campo no bairro da Brasilândia (periferia de São Paulo), onde conhecemos diferentes ações sociais, intervenções artísticas no cenário urbano e uma cachoeira impactada pelo descarte inadequado de resíduos de todo tipo. Nos dois último dias, estivemos no Museu de Inhotim (MG). Lá discutimos metas, objetivos, desafios e, principalmente, como implantar a nossa política de Performance com Propósito, baseada nos pilares: talentos, ambiente e sustentabilidade humana”, conta Andrea Alvares, presidente da Divisão de Snacks da PepsiCo no Brasil.

A Masisa, segundo Marise, tem um plano de sustentabilidade para 2050, baseado na Visão 2050 do World Business Council, cujas orientações segue desde que foi criada: “Escolhemos três frentes para trabalhar: desenvolvimento humano, bosques e materiais. Para alcançar os nossos objetivos, precisamos envolver os colaboradores. Dispomos de um programa chamado Liderança Masisa, voltado para desenvolvimento de comportamentos e valores. Para ser um ‘líder Masisa’ ele precisa ter algumas competências que foram criadas a partir das letras do nome da companhia. Há o M de motivação (paixão), o A de agilidade, S de serviço, I de inovação, S de sustentabilidade e A de accountabillity. Mas, além do programa, penso que o melhor modo de engajar seja mesmo definindo claramente as metas socioambientais – e a nossa ferramenta Sustainability Scorecard faz isso muito bem. E estabelecendo que 100% da remuneração variável esteja condicionada ao cumprimento das dimensões econômica, social e ambiental. Aqui na Masisa isso está muito claro: não cumpriu um deles, não ganha o bônus”, afirma Marise Barroso, presidente da Masisa.

A força do on the job, a pedagogia das metas e da recompensa

Tanto Marise, da Masisa, quanto Alessandro Carlucci, diretor-presidente da Natura, e João Carlos Brega, presidente da Whirlpool Latin America, não têm dúvidas de que programas de treinamento são importantes para desenvolver conhecimentos, valores e atitudes. Suas empresas não abrem mão de tê-los, por considerá-los instrumentos básicos para a criação de uma cultura interna de sustentabilidade. Os três concordam, no entanto, que há outras duas formas complementares muito eficientes de incorporar os princípios de sustentabilidade ao jeito de pensar e realizar negócios: (1) aprender fazendo no dia a dia a partir de um processo de tentativa e erro, fundamentado no enfrentamento dos dilemas decorrentes da inserção do conceito no negócio, na construção de respostas inovadoras para perguntas empresariais complexas, e no esforço de entregar valor para todas as partes envolvidas. (2) recompensar o triplo resultado e não apenas o resultado econômico-financeiro, deixando claro qual é a noção de desempenho e sucesso perseguida pela companhia.

Para implantar essas duas modalidades de envolvimento de líderes e colaboradores, a empresa precisa incorporar a sustentabilidade ao planejamento estratégico (visão, missão e princípios claros), definir objetivos e metas, distribuir equitativamente responsabilidades, comprometer as pessoas e estabelecer indicadores que vão ajudar a medir avanços e retrocessos.

Sobre a força mobilizadora do on the job, e mais ainda sobre o poder do velho método socrático de aprender a partir da formulação de perguntas essenciais, afirma Alessandro Carlucci, da Natura: “Um dos nossos grandes desafios é inserir, na cultura da empresa, líderes recrutados no mercado, não necessariamente afinados com a visão de sustentabilidade. A Natura dispõe de um treinamento de integração corporativa oferecido na forma de workshops, que já se tornou uma tradição nossa. São quatro dias de imersão nos quais os gestores tomam contato com o tema da sustentabilidade, sendo apresentados ao conceito teórico, às práticas e também às ferramentas do sistema de gestão da companhia – baseado numa versão adaptada do Balance Scorecard (BSC). Mas aprende-se muito no on the job. Para alguém que não gosta do conceito de sustentabilidade, trabalhar na Natura pode ser um inferno, entre outras razões porque aqui nos questionamos permanentemente sobre os impactos sociais e ambientais de nossas escolhas econômicas. Não temos todas as respostas. Mas procuramos fazer todas as perguntas, principalmente as mais desconfortáveis; o que, para quem vem de uma empresa sem a mesma cultura, pode parecer uma loucura. Como construímos uma reputação, que nos precede, os novos líderes já têm uma expectativa do que vão encontrar aqui. Mas, nos primeiros dias, o on the job é tão contundente que os menos predispostos acabam não ficando.”

A “pedagogia das metas“ funciona igualmente muito bem na Whirlpool. O seu presidente, João Carlos Brega, crê que trabalhar por elas impulsiona as pessoas a evoluírem no tema, ainda que, por qualquer razão, não consigam cumpri-las no prazo combinado: “Aqui, as metas educam os líderes a incorporar a agenda de compromissos de sustentabilidade. Não exatamente o cumprimento delas – se bem que isso é fortemente cobrado de todos -, mas o processo desencadeado é algo, em si, bastante educativo. De qualquer modo, temos uma instância interna responsável por capacitar os líderes, que se chama Escola de Líderes. Por ela, passam 1.300 pessoas por ano. E sustentabilidade é um dos conteúdos muito trabalhados. Apresentamos o conceito, oferecemos um panorama geral, mas também focamos em nossos pilares de sustentabilidade e onde desejamos chegar. Explicamos, por exemplo, o sentido de nossas metas. E procuramos responder a perguntas como: Por que a empresa adotou o tema da sustentabilidade como estratégico? Que valores recebem os acionistas, os colaboradores, as comunidades, os clientes e a sociedade? Por que é importante que todos pensem e trabalhem no tema? Como isso vai afetar as equipes e a cultura da companhia? Além desse treinamento, considero fundamentais as apresentações que os líderes precisam fazer de resultados para a diretoria. E os esforços que eles devem empreender para repassar o que aprenderam para as suas equipes. Muitos líderes são treinados pela comunicação para fazerem o que chamamos de comunicação direta. Sustentabilidade, aqui, é pauta permanente”, avalia Brega.

Foco em aprender a ser e aprender a conviver

A IBM, de Rodrigo Kede, o mais jovem presidente integrante da Plataforma Liderança Sustentável, também aposta na ideia de que o on the job e as responsabilidades por metas definidas em planejamento envolvem e educam líderes de forma consistente. Na companhia, não há programas educacionais focados em sustentabilidade. Como todas as metas de negócios são perpassadas pelo tema – melhorar a qualidade de vidas das pessoas é a principal proposição de valor da empresa – Kede crê que tanto superar os desafios tecnológicos quanto convencer os clientes a utilizar os sistemas de inteligência em benefício da sociedade e do planeta mantêm todos os colaboradores permanentemente conectados com o conceito.

Como, na IBM, o “aprender a conhecer” já integra a atividade de todos os colaboradores, a ênfase tem recaído sobre o “aprender a ser” e “aprender a conviver.” Para exercitar os valores da companhia, e moldar líderes afinados com as demandas socioambientais deste tempo, a empresa criou um programa muito peculiar de voluntariado, com foco no autodesenvolvimento: “Aqui temos o Corporate Services Corps (CSR). Essa iniciativa da IBM mundial foi criada, em 2007, como forma de a companhia devolver à sociedade o sucesso obtido ao longo de mais de 100 anos de história. Por meio dela, a IBM envia os seus líderes a cidades em desenvolvimento, com o objetivo de colocar energia e talento a serviço da melhoria da qualidade de vida de comunidades. Do Brasil, 160 líderes já estiveram em cidades da África, Ásia, América Central e Leste Europeu, encabeçando ações que geraram, por exemplo, melhor gestão da água e saneamento, preservação de solo, desenvolvimento de transporte coletivo, controle de tráfego e soluções de emprego. São normalmente quatro a seis semanas de trabalho intenso com uma equipe de especialistas e parceiros locais. É algo recompensador para as partes. Para a cidade, que recebe uma contribuição especializada. Para o profissional, que realiza novas competências. E para a companhia, que retorna à sociedade o que recebe dela na forma de resultados econômicos. As pessoas gostam de marcar a diferença e ajudar os outros. O que a IBM faz, com este programa, nada mais é do que oferecer uma oportunidade, estimulando e convocando para a ação. Engajar-se em um negócio como esse é visceral. O líder conhece outra realidade, volta diferente e passa a valorizar as relações. Mais do que isso, exercita o ato de pensar soluções”, afirma Kede.

Estruturas que ajudam a manter a chama acesa

Não é incomum que empresas criem instâncias internas para manter em pauta a sustentabilidade, eliminando o risco de subvalorizá-lo em meio à tempestade de demandas cotidianas. Seja na forma de comitês, com líderes de diferentes áreas, que se reúnem periodicamente para conversar sobre questões ligadas ao tema, seja na de estruturas mais abrangentes, comandadas às vezes pelo próprio presidente, essas instâncias se propõem a ser espaços institucionalizados para troca de informações, aprofundamento de debates e tomadas de decisão de negócio.

Na HP, existe o Brazil Team Leader. E, na BASF, o Time Virtual de Sustentabilidade. São duas experiências de estrutura interna colocadas a serviço da sustentabilização dos negócios: “Não seguimos à risca necessariamente as diretrizes da HP global. Fazemos uma adaptação delas para o nosso ambiente. Aqui no Brasil, contamos com um conselho diretivo chamado Brazil Leader Team (BLT), com representantes das várias áreas. Esse grupo, que tem cinco executivos top da companhia, está completamente focado em sustentabilidade. Uma vez por mês, reunimo-nos para discutir que ações de sustentabilidade podem ser implantadas no país com resultados para as áreas de negócio e com agregação de valor aos nossos clientes. Um dos executivos do grupo lidera o processo de sustentabilidade. Eu, como gestor principal, procuro imprimir o discurso top-down, tentando contaminar positivamente todas as pessoas. Os BLT disseminam a mensagem da importância da sustentabilidade em seus grupos. Sob o ponto de vista dos negócios, são inúmeros os requerimentos básicos de sustentabilidade na HP. Como parte das discussões do BLT, anunciamos, em meados de 2012, um grande projeto para reduzir ao mínimo o uso de energia, espaço físico e emissões de carbono em megadatacenters”, disse Oscar Clarke, presidente da HP no Brasil.

A respeito do Time Virtual de Sustentabilidade e das ações complementares de educação para o tema, Alfred Hackemberger, presidente da BASF para a América do Sul, relata: “Sustentabilidade é hoje uma competência na empresa. O primeiro movimento de envolvimento de líderes para o tema ocorreu em 2008. Naquele ano, criamos p Time Virtual de Sustentabilidade (TVS), para aperfeiçoar a estrutura de gestão do conceito nas unidades da América do Sul e, principalmente, realizar a nossa estratégia, que é muito apoiada nos princípios de sustentabilidade. Precisávamos, portanto, fazer com que os jovens líderes com potencial de crescimento se conectassem com a empresa, suas diretrizes e seus valores. Sob a coordenação da área de Responsabilidade Social Corporativa, já passaram por esse grupo cerca de 90 jovens profissionais, escolhidos com rigor pelos diretores de unidades de negócio e funcionais, com o aval direto da área de Recursos Humanos. Com frequência bimestral, os encontros ocorrem sem formato ou metodologia específicos. Neles, líderes de alto escalão da companhia discutem tudo e de um modo muito aberto. Especialistas externos são convocados para proferir palestras e workshops em temas considerados prioritários, como por exemplo, a diversidade. Uma vez por ano, a empresa realiza também um Fórum de Sustentabilidade integrando líderes de diferentes países. Outro movimento importante de educação de líderes na BASF se deu em 2009, quando o programa da Academia de Liderança passou a contar com um módulo de sustentabilidade. O objetivo era – e ainda é – disseminar o conceito de forma sistêmica e facilitar a sua incorporação nas diferentes áreas de negócio.”

Criar uma Plataforma de Sustentabilidade foi a estratégia utilizada pela AES Brasil para construir um planejamento estratégico focado no tema. E, a partir dele, envolver 400 líderes na difícil tarefa de atingir metas estabelecidas para 38 compromissos. Na visão de Britaldo Soares, presidente da companhia, o cuidadoso processo de engajamento dos colaboradores no desenvolvimento dessa Plataforma foi decisivo para iniciar, com legitimidade, o caminho rumo a um modelo mais sustentável de pensar e fazer negócios.

“Em 2012, lançamos a nossa Plataforma e o planejamento estratégico sustentável para um grande grupo de líderes até o nível dos coordenadores. Definimos cinco grandes temas – segurança, geração de energia sustentável, eficiência no uso de recursos naturais, inovação e excelência para a satisfação dos clientes, e desenvolvimento e valorização de colaboradores, fornecedores e comunidades. Como base neles, estabelecemos um rol de 38 compromissos. Fazemos um trabalho intenso de reciclagem do nosso pessoal com treinamento baseado no mapa estratégico que criamos, em 2008, e atualizamos, em 2012, e também, claro, nesses 38 objetivos. Até porque estamos no início de um processo complexo de construção de uma cultura focada em sustentabilidade. Mas um outro modo prático de educarmos pessoas é a definição de metas claras para cada um dos objetivos, com impacto direto na remuneração variável. Entre as metas estão reduzir em 20% os acidentes totais com a população, investir ao menos 20% da receita de pesquisa no desenvolvimento de tecnologias para geração de energia sustentável até 2016, reduzir em 10% tanto o consumo de água quanto as emissões de carbono, e treinar 100% dos colaboradores em sustentabilidade até 2013. Mas como treinar as pessoas de um modo uniforme? Talvez colaboradores com um melhor nível de educação formal respondam mais rapidamente à convocação para um outro nível de consciência. Mas, na base da pirâmide, existe gente com necessidades e prioridades diferentes”, diz Britaldo Soares, presidente da AES Brasil.

Das 10 organizações convidadas para a segunda etapa da Plataforma Liderança Sustentável, apenas uma, o Sebrae, não se constitui como uma empresa convencional, embora atue sob a orientação de uma lógica empresarial. Organização de apoio à gestão das pequenas e microempresas do Brasil, mantida com recursos de contribuição social paga por empresários ao INSS (Instituto Nacional de Seguridade Social), o Sebrae passou a integrar a lista em consequência do seu trabalho exemplar de envolvimento e educação de líderes de MPEs, realizado nos últimos dois anos. Sua estratégia de entrada no tema foi a criação de uma unidade especializada, o Centro Sebrae de Sustentabilidade, que tem como objetivo acessar, organizar e disseminar conhecimento sobre o tema apoiando, internamente, o aperfeiçoamento dos líderes da organização, e externamente, a melhoria do repertório dos clientes atendidos pelo SEBRAE: “Sustentabilidade é o grande tema do século 21. Não é uma aposta, mas uma realidade, que veio para ficar. Diante dessa constatação, passamos a considerar que não apenas não podíamos ficar ao largo do seu debate como tínhamos de assumir um papel indutor. O nosso insigth se deu a partir da seguinte reflexão: como se trata de um tema discutido por todas as grandes empresas, pela sociedade, organizações sociais e governos, e as pequenas empresas, apesar de afetadas pelo enfoque de sustentabilidade, estavam distantes do debate, cabe-nos, por vocação, representá-las nesse processo. Como uma organização cuja missão é trabalhar para melhorar a gestão e aumentar o lucro das micro e pequenas empresas do país, precisamos ajudá-las a tirar proveito das oportunidades geradas pela sustentabilidade. Como fazer a relação entre a pauta da sustentabilidade com ganhos reais para o líder de MPEs? O foco é o bolso. Este passou a ser o nosso grande desafio educacional. E com base nele criamos o Centro Sebrae de Sustentabilidade, um espaço de vanguarda de produção e disseminação de conhecimento útil para todos os interessados em obter ganhos com a redução do uso de energia e o descarte correto de resíduos. Pensando no dono da padaria ou no gerente do supermercado, trabalhamos a ideia de que se não se prepararem terão perdas. Mas, se entrarem antes, poderão obter dividendos”, afirma Luiz Barreto, diretor-presidente do Sebrae.



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