Barrett Brown

Visão integral, líderes integrais

Por Cristina Tavelin

Nestes tempos em que menos pode significar mais, é fundamental que indivíduos e organizações desenvolvam habilidades complexas para encontrar, na simplicidade, soluções eficientes.

Foi isso que, de certa forma, fez Barrett Brown em seu estudo de doutorado sobre líderes de alta consciência. Em Liderança no Limite: Liderando a Mudança a Partir da Consciência Pós-Convencional, o diretor executivo do Integral Sustainability Center aborda as capacidades que um líder deve ter para enfrentar desafios complexos por meio da Teoria Integral, conceito de análise da realidade desenvolvido pelo pensador americano Ken Wilber com base em quatro quadrantes relacionados a aspectos internos e externos, individuais e coletivos.

Em palestra promovida pelo Instituto Integral, em São Paulo, Brown explicou os diferentes estágios do desenvolvimento emocional e a necessidade de rever a abordagem da comunicação para a sustentabilidade, observando o mundo a partir de diferentes prismas e associando racionalidade à intuição.

Nos últimos 20 anos, o especialista tem trabalhado no desenvolvimento de líderes e organizações e na transformação de sistemas. Já treinou executivos da Nike, Unilever, Nestlé, Mars, Cargill, ADM e Sara Lee, assim como integrantes do governo Holandês, do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), da Agência de Proteção Ambiental dos Estados Unidos (EPA) e das organizações Fundo Mundial para a Natureza (WWF), Oxfam, e Asian Social Institute.

Para a holandesa Dutch Sustainable Trade Initiative (IDH), Brown liderou a implementação da estratégia de aprendizagem em oito cadeias globais de fornecedores agrícolas, que envolveu um investimento de 30 milhões de euros; também trabalhou num programa para o desenvolvimento do setor cacaueiro, que está sendo lançando em cinco países da África Ocidental e Ásia.

Nesta entrevista exclusiva à Ideia Sustentável, Brown aborda desde o início da concepção do modelo integral até a análise do comportamento de empresas e líderes que vêm utilizando o conceito na atualidade. Vale a pena conferir!

Ideia Sustentável: Quais benefícios a implementação do modelo integral pode trazer para uma análise mais ampla dos desafios socioambientais enfrentados pelas empresas? Poderia falar um pouco mais sobre o modelo, sua origem e aplicação?

Barrett Brown: Basicamente, o modelo integral vem do pensamento de Platão sobre a bondade, a verdade e a beleza. Para compreender plenamente a realidade e quem somos, precisamos entender cada uma dessas três áreas. Por muito tempo, pensadores tentaram alinhar ou criar um modelo para integrar os principais planos da realidade – Immanuel Kant com a Crítica da Razão Pura – e novos filósofos, como Jürgen Habermas. Se formos mais longe ainda, até o tempo de Buda, ele também tratou dos campos da realidade que unem o todo – Buda, Darma e Sanga (representam as chamadas Três Jóias, nas quais os budistas se refugiam e buscam orientação).

O ponto é esse: os quadrantes baseiam-se na tentativa de integrar todas as informações sobre o mundo onde estamos, para a obtenção de um mapa compreensivo dele. O que o filósofo americano Ken Wilber fez foi pegar as três principais essências identificadas por Platão e ampliá-las para quatro quadrantes – individual, coletivo, de sistemas e de aspectos objetivos.

Os quadrantes dividem o mundo entre interior e exterior. Nossos pensamentos, sentimentos, visão de mundo e experiências são aspectos interiores. Também temos uma área coletiva interior; por exemplo, o relacionamento entre pais e filhos.

A face exterior está mais ligada ao coletivo – sistemas e estruturas que criamos no mundo e nossas ações compartilhadas. Por exemplo, os sistemas educativo, político, legislativo e financeiro ou as infraestruturas, como a de tecnologia e informática.

IS: Na sua opinião, enfrentamos problemas socioambientais tão graves, atualmente, por estarmos focados apenas em um quadrante, no de sistemas, relacionado a um modelo ultrapassado de economia? Para lidar com as questões da nova economia, teremos de olhar necessariamente para os quatro quadrantes?

BB: Quando buscamos enfrentar problemas sociais, econômicos e ambientais, inicialmente só focamos mudanças no quadrante direito inferior, na área de sistemas e estruturas. Esse é um enfoque necessário – realmente temos de fazer uma mudança ali. Mas o que a Teoria Integral nos lembra é que, para realmente mudar o quadrante de sistemas, precisa-se do suporte das dinâmicas que estão no quadrante esquerdo inferior, na área da cultura, da comunicação – um aspecto muito importante.

Porque, sem esse suporte, as coisas não vão dar certo no quadrante dos sistemas. Precisamos do suporte público, por exemplo, para criar uma nova infraestrutura para melhorar o transporte no Brasil. Mas, se a população – mais ligada a questões culturais e de comunicação – não quiser, eventualmente a ação não será bem-sucedida.

Se uma estratégia sustentável para melhorar uma organização não conta com o suporte dos colaboradores, não há uma comunicação eficiente no processo de execução dos planos; se o relacionamento entre os executivos que estão tentando liderar essa mudança sustentável não for bom, ela não vai funcionar. Há também, nos outros quadrantes, dinâmicas que realmente influenciam o sucesso ou não em determinado projeto.

Especialmente no quadrante esquerdo superior, há pessoas com visões de mundo distintas – mais egocêntricas, tradicionais, focadas em seu grupo. E também pessoas com uma visão de mundo mais moderna, pós-moderna. E todas elas são importantes em qualquer projeto para avançar em sustentabilidade.

Se não prestarmos atenção à visão de mundo de cada indivíduo, as ações não serão bem-sucedidas porque as pessoas vão tentar impor sua própria visão, sem respeitar a do outro, sem tentar comunicar a mensagem de uma maneira customizada àquela visão de mundo diferente.

E, finalmente, o quadrante direito superior diz respeito à dinâmica sobre conhecimento técnico e como criar um modelo econômico novo para a organização. O gestor realmente sabe como fazer isso? Se as pessoas não têm energia suficiente para se engajar, estão muito cansadas por causa do excesso de trabalho, por exemplo, não podem contribuir com o melhor de sua criatividade. A dinâmica física de uma pessoa realmente influencia o sucesso de um programa ou iniciativa sustentável.

IS: Quais organizações já utilizam o modelo integral na análise de cenários e desenvolvimento de estratégias sustentáveis?

BB: No Brasil, a Natura vem incorporando profundamente a Teoria Integral não apenas para avançar suas áreas de sustentabilidade e inovação mas também o branding e a educação corporativa. Inicialmente trabalhou-se muito para incorporar a sustentabilidade na gestão; agora vê-se a integralidade como o futuro. O conceito reflete um mapa mais compreensivo da realidade e também dá atenção ao desenvolvimento humano.

Outra importância da Teoria Integral é representar um indicador de desenvolvimento (humano e de sistemas), passando por vários estágios – dos menos complexos (egocêntricos) aos mais complexos (modernos, pós-modernos e integrais). Quando se entende o desenvolvimento da consciência, com base em décadas de pesquisa de instituições como Harvard, obtêm-se capacidades novas adquiridas a cada passo no crescimento de nossa própria identidade, cognição e visão de mundo.

Quando se passa de um estágio para outro, liberam-se novas capacidades – cognitivas, interpessoais, de relacionamentos com pessoas mais avançadas -, lida-se melhor com os próprios pensamentos e emoções e reúnem-se mais conhecimento sobre aspectos sutis da personalidade. Líderes em estágios mais elevados, nos quais há uma mudança na visão de mundo, são considerados líderes melhores. Certamente eles precisam dessas outras características para liderar em sustentabilidade de forma efetiva.

Os problemas socioambientais atualmente são tão complexos e difíceis – os chamados wicked problems – que, em muitos casos, não têm solução. Estamos trabalhando com sistemas complexos que realmente não nos dão controle sobre nada, sobre como uma organização ou a sociedade se desenvolvem.

Precisaremos dessas altas capacidades às quais os seres humanos têm acesso, mas também de liderança para auxiliar nesse processo. Isso é muito importante – fundamentalmente, nosso nível atual não é suficiente para conduzir o mundo até onde queremos chegar. Precisamos crescer. E, quando falo sobre crescimento, refiro-me a mudar profundamente nossa forma de ver o mundo e fazer a diferença necessária para transformar todos os sistemas, tornando-os sustentáveis. Do jeito que somos agora, isso não vai dar certo.

O Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) vem manejando grandes projetos de sustentabilidade no Brasil e na América Latina por meio da abordagem integral. Nos Estados Unidos, organizações como Nike e o Programa de Desenvolvimento das Nações Unidas já contam com líderes utilizando esse modelo.

Também há homens públicos, como Bill Clinton e Tony Blair, que estudaram e usam a Teoria Integral para avançar em suas atitudes políticas. Há uma lista muito grande, mas o importante é destacar que, apesar de diversos líderes utilizarem o modelo, ainda não é algo que as organizações têm abraçado e aceitado como um todo.

Acredito que, no momento, a Natura seja a maior organização tentando adotar a Teoria Integral por completo. Há empresas menores completamente baseadas nela – construtoras nos EUA e na Europa, por exemplo.

IS: Na discussão sobre mudanças climáticas, há resistência de todos os lados da sociedade. Como o modelo integral pode ajudar a unir essas diferentes visões?

BB: Certamente o uso do modelo integral ajuda muito a avançar o diálogo público e alinhar os setores e pontos de vista diferentes. Basicamente, o que temos de aprender é deixar as pessoas serem quem são, e não esperar que elas mudem para construirmos um novo mundo. Muito da comunicação sobre sustentabilidade tenta mudar pessoas, convencê-las, por exemplo, a cuidar dos mais pobres na África ou agir no enfrentamento das mudanças climáticas.

Entretanto, esses assuntos realmente não importam para alguns indivíduos. Uma chave para abrir a motivação natural é entender o nível de desenvolvimento de cada visão de mundo. Assim, aprendemos quais são suas motivações profundas e como ligá-las à sustentabilidade. Em lugar de tentar mudar a visão, a perspectiva, o ponto de vista, deve-se entender melhor como cada um enxerga o mundo e, depois, desenhar estratégias de comunicação que realmente honrem e respeitem a autonomia de cada um.

Por exemplo: estou trabalhando com um empresário cujo negócio tem uma longa cadeia de fornecimento. Logo, as ONGs chegam com seu ponto de vista, mais pós-moderno, e dizem: “Você quer cuidar da Amazônia? Então precisa cuidar das pessoas, para que não haja trabalho escravo em sua cadeia de fornecimento, porque estamos falando de seres humanos, a Amazônia é incrível, a natureza é linda”. Inicialmente o empresário diz: “Ok, mas eu tenho um negócio para operar aqui, não disponho de muito tempo nem muitos recursos.”

Esse é um exemplo de falha na comunicação para convencer um empresário com visão de mundo do estágio mais ‘moderno’ por uma ONG cuja visão é do estágio mais ‘pós-moderno’. As ONGs agem dessa forma porque têm valores intrínsecos. Mas, quando falo com um empresário, devo usar uma linguagem da visão de mundo mais moderna – explicar como ele vai ganhar mais dinheiro com um modelo econômico que torna sua empresa mais sustentável.

Além disso, protegerá a reputação, que vale muito no mercado. Estima-se que, em uma organização como o McDonald’s, 60% do valor de mercado está baseado na reputação. Quando ela cai, o valor da empresa despenca – e rápido. O empresário sabe disso.

Também devemos falar para o empreendedor sobre mitigação de riscos e a necessidade de olhar para a cadeia de fornecimento, porque empregados, fornecedores, governo e ONGs podem levar uma empresa à Justiça. Esse é o tipo de linguagem que enfoca o modelo mental do empresário ‘moderno’, ligando a sustentabilidade às metas e estratégias da empresa.

IS: Poderia citar algum exemplo de ONG, empresa ou governo que esteja trabalhando nesse sentido de forma adequada?

BB: Acabei de passar quase três anos na área de transformação de mercados, trabalhando setores inteiros, como os de algodão, soja, cacau e produtos florestais. Implantamos grandes iniciativas para torná-los mais sustentáveis.

Basicamente, o que fizemos foi juntar pessoas e organizações com autoridade, poder e influência em determinado setor. Por exemplo, todas as grandes empresas, governos locais e nacionais, ONGs e acadêmicos especializados de cada área.

Reunimos esse grupo e realizamos análises setoriais avaliando dez aspectos importantes totalmente insustentáveis – desde trabalho forçado, uso de pesticidas, modelo econômico ineficiente para os fazendeiros (que estão perdendo dinheiro e trabalhando muito) e aspectos socioambientais em geral.

Após essa identificação, criamos um programa para avançar a sustentabilidade na cadeia de valor. As empresas investiram metade e a outra parte foi bancada por nossa organização – cujo capital veio do governo da Holanda. Esse processo está funcionando muito bem, porque estamos alinhando os interesses das empresas com os das ONGs e dos governos.

As organizações não governamentais realmente querem progredir com os Objetivos do Milênio; e, as empresas, mitigar o risco em sua cadeia de fornecimento, avançar no triple bottom line e assegurar um fornecimento certificado sustentável.

Os governos também desejam esse avanço, porque é algo de interesse público, que parece bom politicamente. Ajuda a reputação de um partido, por exemplo. Também favorece a população, porque fortalece setores nos quais muitas pessoas trabalham. Por exemplo, na Holanda, havia mais de dez mil pessoas na indústria do cacau; faz uma diferença enorme fortalecer setores para que esses trabalhadores sempre tenham emprego.

Do lado da cadeia de fornecimento, trouxemos empresas como Nestlé e Cargill e os governos da Costa do Marfim, Camarões, Gana, Indonésia e Nigéria (as grandes regiões produtoras de cacau), além de ONGs como World Wide Fund for Nature (WWF), Oxfam e organizações da África e da Ásia para alinhar objetivos em comum. Mas cada um desses atores participou por suas próprias razões.

A Teoria Integral nos ajuda a entender as diferentes visões de mundo desses players de cada setor, sem querer convencê-los do contrário, mas sim vinculando suas motivações reais aos objetivos externos.

 

IS: Alinhando essa comunicação de empresas e organizações, como se dá o processo individual de evolução de estágios de consciência?

BB: Não temos controle sobre a evolução. Temos algumas ideias sobre condições iniciais que dão suporte à evolução da visão de mundo ou dos sistemas. Os indivíduos geralmente levam cinco anos para fazer uma mudança de visão de mundo do estágio tradicional para o moderno, por exemplo.

Isso acontece de maneira natural, mas há formas de acelerar essa transformação, como a prática da meditação, do autoconhecimento, o enfrentamento da realidade com uma abordagem aberta e calorosa. Também colocando a si mesmo em situações complexas no trabalho, nos relacionamentos, na vida privada. Situações complexas nos forçam a ir além do que somos capazes e ajudam a nos desenvolver.

Algo que faz grande diferença é atentar para as pessoas com quem convivemos. Se fazemos isso junto àquelas com o mesmo nível de desenvolvimento, ou até menor, realmente fica difícil avançarmos. Quando jovens, as pessoas têm uma visão menos rígida e também encaram muitas ideias novas, conhecem outras com visão de mundo mais ampla. Nessa interação, nutre-se o próprio desenvolvimento.

Entretanto, a maioria dos indivíduos, mesmo que de forma inconsciente, se coloca em comunidades, grupos e coletivos nos quais não é realmente desafiada. Gostamos de passar o tempo com aqueles que enxergam o mundo da nossa maneira. Pode ser uma opção, mas não favorece o desenvolvimento.

E, se a maioria das pessoas se desenvolve rápido enquanto jovem, depois ocorre uma certa estagnação – daí em diante, passamos décadas sem desenvolver a visão de mundo profundamente. Até que o final da vida chega e, quando se enfrenta a mortalidade, começa-se a pensar de forma diferente.

Às vezes acontece um salto de estágios, quando a pessoa finalmente se dá conta de que o dinheiro não importa tanto quanto a família. Nesse contexto, é essencial que os indivíduos busquem mentores em suas comunidades, para ajudá-los a se desenvolver e ampliar a visão de mundo.

IS: Daí a importância das lideranças dentro das organizações?

BB: Idealmente, deseja-se um líder 50% acima do próprio nível de conhecimento, porque trará uma visão mais ampla, mas não tão extrema a ponto de não ser compreendida. Quando trabalhamos com as organizações, usamos essa abordagem de colocar líderes de nível mais maduro do que seus liderados. Esse é o ideal. Na área de sistemas e evolução de sistemas, é possível criar estruturas para ajudar as pessoas a progredirem.

Um exemplo: as constituições dos Estados Unidos e do Brasil são baseadas em um alto nível de moralidade, consideram todas as pessoas de maneira igualitária, abaixo da lei. Porém, isso força o sistema judiciário a fazer com que os cidadãos atuem de uma maneira, possivelmente, além de sua capacidade moral.

Empresas não podem ou não devem discriminar mulheres, pessoas de raças diferentes, com dificuldades especiais. Mas, possivelmente, alguns empresários desejariam atuar dessa maneira, e só não o fazem em função da lei.

Outro exemplo: há empresas como Exxon Mobil, na Holanda, Unilever e Natura que utilizam sistemas de compensação para a sustentabilidade. Se alguém tem um bônus no final do mês, parte dele está ligado ao nível do índice sustentável que essas empresas atingiram no mercado.

Em outras empresas, para os colaboradores subirem de posto na área de gestão eles precisam prestar serviços à sua comunidade, sair dos limites da organização. Esses são exemplos de como criar uma estrutura, um sistema para dar suporte à evolução e ao desenvolvimento dos indivíduos.

IS: Poderia citar algumas competências e as principais características de um líder com visão de mundo mais abrangente? Qualquer pessoa, à medida que vai se desenvolvendo, também pode vir a ser um líder sustentável?

BB: Os líderes que estudei têm alta consciência, medida a partir de um método desenvolvido em Harvard. São agentes de mudança e também líderes na área de sustentabilidade. Têm, sim, competências específicas. Porém, não é necessário ser extremamente desenvolvido para fazer a diferença.

Entrevistei muitos líderes e alguns deles têm uma visão de mundo moderna ou pós-moderna e estão realizando ações maravilhosas no campo da sustentabilidade, motivando pessoas, transformando sistemas.

Não devemos esperar que todos os líderes sejam desenvolvidos. Mas, ao mesmo tempo, sabemos de capacidades importantíssimas para o enfrentamento de problemas complexos e vamos precisar delas – a capacidade para ver de forma holística, sistemática, de sentir e saber qual é o próximo passo evolutivo para o indivíduo e para o sistema; a capacidade de acessar, ajudar e complementar a mente racional para tomar decisões importantes sobre determinado assunto, ainda quando não haja informação suficiente. A capacidade cognitiva para realmente enxergar o mundo de uma maneira unitária.

Agora é o momento para atuar em sustentabilidade. Não podemos esperar que todos estejamos superdesenvolvidos em nossa consciência. Há muito para ser feito. Mas, ao mesmo tempo, no processo de tomada de ação, também devemos enfocar o desenvolvimento de nós mesmos – de mente, espírito, corpo, também enfrentando as sombras psicológicas – porque as capacidades vão surgir dessa forma.

Uma das propostas da Teoria Integral baseia-se em como desenvolver a si mesmo nas áreas da mente e da capacidade cognitiva (lendo textos mais complexos, mais difíceis, por exemplo). E também do espírito. Praticar meditação faz uma diferença grande, mas há outras abordagens, como arte, dança ou competições esportivas.

Também precisamos nos desenvolver no campo físico. Quando desenvolvemos o corpo, liberamos energia, hormônios novos, recursos que nos ajudam a estar mais presentes e criativos, atuar de maneira eficaz, liderar com mais presença. As áreas psicológicas precisam ser trabalhadas porque muitas vezes nossas “sombras” nos atrapalham. Por exemplo, se não suporto que um gerente me diga o que fazer, posso ter sombras relacionadas à autoridade.

IS: Poderíamos dizer que as pessoas mais envolvidas com sustentabilidade estão em um estágio pós-moderno de desenvolvimento?

BB: Diria que elas estão dois ou três níveis além do pós-moderno. Há estágios além do turquesa (ver quadro abaixo) também. Estudei pessoas em níveis mais altos do que a ciência pode medir: menos de 5% da população; e, em alguns desses níveis (os mais altos, que representam menos de 1% da população), encontrei líderes de sustentabilidade, agentes de mudança que possuem esse nível de consciência e estudei como eles realmente atuam.




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