A riqueza na pobreza
 
Por Greta Salvi

As grandes empresas devem atuar nos negócios sociais e inclusivos se quiserem ser sustentáveis. A tese é defendida por Stuart Hart, uma das maiores autoridades mundiais sobre implicações do ambiente e da pobreza para a estratégia de negócios. Junto com C.K. Prahalad, assinou o célebre artigo A Riqueza na Base da Pirâmide, publicado pela Harvard Business Review em 2009, e é autor de mais de 70 trabalhos acadêmicos e livros sobre o tema, entre eles O Capitalismo na Encruzilhada, considerado uma das mais importantes obras sobre sustentabilidade no mundo.

No ano 2000, Hart criou uma rede global de laboratórios de aprendizagem sobre a base da pirâmide (BoP), hoje presente em 18 países, e que envolve acadêmicos, empresários e lideranças da sociedade civil para gerar e difundir conhecimentos empresariais sobre teoria e prática dos negócios sustentáveis nesse segmento da economia. Conheça um pouco mais sobre as ideias de Stuart Hart na entrevista que ele concedeu com exclusividade à Ideia Sustentável.

Ideia Sustentável: Entre as experiências dos laboratórios de sustentabilidade para a base da pirâmide, criadas em universidades americanas, quais resultados apontaria como especiais?

Stuart Hart: O primeiro BoP Learning Lab, (sigla em inglês para Laboratórios de Aprendizagem da Base da Pirâmide) nasceu nos Estados Unidos, há 12 anos. Hoje estão no mundo todo, interligados para melhor desenhar estratégias de negócios sustentáveis em países em desenvolvimento. Considero especiais as variações de abordagens, como a iniciativa que surgiu em Moçambique, em 2009. A Novozymes, produtora de bioenzimas (aditivos biológicos para a indústria alimentícia) procurava oportunidades não convencionais em áreas rurais da África.

Por isso, associou-se a uma empresa-piloto local, criando a CleanStar-Mozambique. Partiu-se do princípio de que na capital, Maputo, as famílias usavam carvão para cozinhar – um problema grave, que polui, causa doenças, incêndios e desmatamento. Então, desenvolveu-se um projeto para a produção de biocombustível. Para empresas como a Novozymes, é simples fazer biogás. No entanto, muitas indústrias de fogões a biogás não dão certo porque não basta desenhar modelos e tentar vendê-los à população de baixa-renda. Era preciso uma nova proposta de valor, em substituição ao carvão, já que ele vinha do excedente do cultivo da mandioca, atividade da maioria das famílias das áreas rurais de Maputo.

Precisávamos criar alternativas para gerar renda aos agricultores e evitar o abandono da terra, prática comum nesse tipo de cultura, implantando uma agricultura mais sustentável para restituir nutrientes ao solo, com grãos, leguminosas e raízes. E árvores, prevenindo a erosão. Assim, não só aumentamos a renda e a nutrição das famílias como direcionamos o excedente da mandioca para uma biorrefinaria. A ICM, empresa líder em produção de etanol de milho nos Estados Unidos, aderiu ao projeto batizado de NDZilo, marca do bioetanol moçambicano.

Assim, a utilização dos fogões a biogás fez sentido, com incentivos aos habitantes. Depois, o Banco da América entrou no negócio, pelos créditos de carbono. E ampliará o piloto para toda a África. Portanto, a cocriação é exemplar nessa iniciativa. O projeto agrega à fabricação dos fogões; pensar somente em vendê-los não dá certo. Gente de negócios vê apenas competitividade. É importante enxergar o todo, com complementaridade e resiliência.

IS: O senhor costuma falar em capitalismo sustentável. Qual o significado desse conceito?

SH: Trata-se de uma “expressão-problema”, com todo o respeito. É vaga, ampla demais, difícil de definir. Assim como a palavra estratégia. Para mim,  um problema duplo, pois sou professor de estratégia, com foco em sustentabilidade! O jeito que encontrei para resolver isso foi delimitar sustentabilidade no contexto da estratégia de negócios, ligando criação de valor financeiro a escalas substanciais. Ao considerar os desafios sociais globais, temos de usar a imaginação para gerar valor financeiro à resolução dos problemas ou nunca os superaremos.

Portanto, para criar um modelo de capitalismo sustentável, proponho duas abordagens e estratégias. A primeira, chamo de greening – ou seja, melhoramento contínuo, redução de impactos negativos dos produtos e sistemas em vigor. Do ponto de vista de estratégias internas, em particular, a prevenção à poluição e gestão de resíduos, com operações mais econômicas, seguras e que tenham clara conexão com a criação de valor.

Já como estratégias externas, há a certificação de produtos, o engajamento dos stakeholders, buscando trazê-los à cadeia de valor, com interação maior no core business, desenhando produtos mais aptos a “reduzir”, “reutilizar” ou “remanufaturar”, pensando-se na vida útil – em toda a cadeia – de forma mais sustentável. Isso representa 90% ou 95% do que as empresas já fizeram até hoje, em nome da sustentabilidade. Mas não é tudo.

Acima – e além disso – vêm os compromissos com o processo,  que chamo de beyond greening. Significa atingir o espaço da próxima geração, “do que vem depois”. Falo de um salto, que tornará o modelo atual obsoleto, considerando novos mercados e tecnologias ainda não pensadas para a sustentabilidade do meio ambiente. Acredito que dessa forma chegaremos à base da pirâmide, área pouco explorada pelos negócios de forma inclusiva.

IS: Então, a seu ver, o conceito atual de sustentabilidade ainda está incompleto?

SH: Reduzir 10% do uso de água ou energia é bom, mas apenas parte do greening. Para as corporações existentes, o melhor a fazer, primeiro, é construir um novo portfólio, com valores realmente sustentáveis. Não é possível mudar de uma vez o core business: é preciso aposentar alguns métodos, seguir uma agenda de inovação para o futuro. Deve-se, criativamente, destruir-se a si mesmo antes que alguém o faça, tirando-o do mercado. Tudo tem a ver com a construção de capacidade, de portfólio. Investimentos em tecnologia limpa não terão lucratividade no curto prazo, mas aqueles voltados ao social, sim. De onde virá o crescimento do futuro? Certamente não das pessoas ricas dos Estados Unidos, Europa e Brasil. Em 30 anos, as empresas deverão ser altamente beyond greening.

IS: O que é necessário para uma empresa inserir efetivamente a sustentabilidade em seu core business?

SH: Como falei anteriormente, um portfólio de valor sustentável abarca tudo isso no core business das empresas. E, pela agenda do “ver adiante”, caminha-se rumo à base da pirâmide. As certificações, por exemplo, dizem respeito à legítima reputação e diferenciação de produtos. É um novo posicionamento em relação ao futuro, à agenda verde. O greening foca-se mais no curto prazo, na capacidade de lucratividade. Atualmente, toda empresa deve desenvolver tecnologia sob uma agenda verde – significa construir hoje a inovação de amanhã. Precisa-se aprender a lógica estratégica para fazer isso e, se funcionar, deve-se replicá-la.

Hoje, há cerca de 800 milhões de pessoas ricas no mundo, podendo chegar a um bilhão. Mesmo assim, essa classe social não será tão maior nem direcionará a agenda do crescimento. De outro lado, a classe média representará dois terços da humanidade e ainda não aproveitou essa nova proposta de valor. Quando se fala em base da pirâmide, todos os temas são tangentes ao core business, embora de formas diferentes.

IS: Como adequar a visão sustentável de longo prazo num mundo movido pelo curto prazo?

SH: Uma agenda de greening pode resultar em balanço positivo em cerca de um ano. Todavia, o beyond greening não é compatível com o curto prazo: são lógicas estratégicas distintas. Não dá para redirecionar metade dos investimentos da empresa de uma vez, isso seria loucura. Pode-se começar com projetos-piloto de escala pequena, como parte do que já se faz, a exemplo da Novozymes em Moçambique. O que a empresa investiu, inicialmente – cerca de dois ou três milhões de dólares -, não é nada para uma companhia grande que atua no mercado global.

Com portfólios balanceados e pouca realocação de recursos, experimentos podem obter altos resultados. Quando os investidores começarem a falar em termos mais competitivos, é porque estarão convencidos de que o negócio é bom. Portanto, será o momento certo.

IS: Quais são as maiores oportunidades para as empresas no atendimento às demandas da base da pirâmide?

SH – Cada empresa é única, tem uma história, valores, prioridades. E os negócios na base da pirâmide são muito variados. Não seria bom se todos buscassem um campo só, como agricultura sustentável, por exemplo. Internet rural, telefones celulares, geração e distribuição de energia mais acessível e assistência médica são alternativas. A boa notícia é que já existe uma grande quantidade de companhias lançando iniciativas em novas áreas. Das grandes às pequenas, que também têm chance nesse mercado, pois os investimentos não precisam ser enormes. As grandes, no entanto, já dispõem de mais recursos e estrutura para diversificarem sua atuação e tornarem-se mais competitivas. O que é bom para todos!