Estudo NEXT – Especial MPE – Tendência 4: Colaboração

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Tendência 4: Colaboração

Colaborar para competir

Reunidas, em sistema de colaboração, as MPE podem ser mais competitivas na construção e oferta de soluções (produtos e serviços) para atender às demandas de sustentabilidade de diferentes mercados. Por serem mais flexíveis e ágeis nas decisões, estão mais aptas a esse tipo de prática do que as grandes empresas. O principal obstáculo a superar é o da cultura empresarial baseada nas relações verticais

Estudos internacionais coligidos pelo NEXT indicam uma mudança importante no modo como vêm sendo tratadas, no mundo corporativo, noções antes aparentemente antagônicas, como competição e colaboração. Apesar de ainda preponderar a primeira, a segunda tem se apresentado como uma alternativa cada vez mais interessante para o crescimento dos negócios e o redesenho de novos arranjos de mercado em favor da sustentabilidade. Mais do que isso, passou a ser vista – por paradoxal que pareça – como uma vantagem competitiva.

Especificamente em relação ao universo das MPE, foram identificadas barreiras e oportunidades relativas à expansão da abordagem colaborativa. Diferentes especialistas consultados para analisar esta Tendência 4 afirmam que as micro e pequenas empresas, por serem mais flexíveis na gestão dos seus negócios, e mais ágeis na tomada de decisões, conseguem aplicar o conceito de colaboração na solução de problemas sistêmicos mais facilmente do que as grandes, embora nem sempre – vale a ressalva – esforços colaborativos produzam, por si, resultados ligados à sustentabilidade.

Ideia Sustentável reuniu opiniões e casos que atestam não apenas a relevância da colaboração como estratégia ascendente de sustentabilidade para MPE, mas como essa ferramenta pode ser promovida na prática. “Na condição de principal força de produção em todo o mundo, as micro e pequenas podem construir, juntas, respostas contundentes para os problemas socioambientais que hoje afetam a humanidade. Por livre escolha. Numa comparação com as grandes, não sofrem tanto a pressão para adotar práticas sustentáveis porque isoladamente geram impacto pequeno e também porque, diferentemente das grandes corporações, ficam à margem das políticas públicas que pregam restrições. Logo, estão mais livres para experimentar”, afirma Laura Spence, especialista em pequenas empresas na Universidade Royal Holloway, do Reino Unido.

O que significa colaborar para sustentabilidade?

Colaborar para a sustentabilidade, segundo Nellie Akalp, fundadora da CorpNet – incubadora que já criou mais de 100 mil empresas nos EUA –, significa gerar simultaneamente impactos positivos para o meio ambiente e a sociedade, e também para indivíduos que compartilham um propósito comum – oportunidades de networking, inspiração e apoio em projetos, expansão de mercados e vendas em conjunto ou economia de escala com consequente redução de custos na produção. A colaboração pressupõe uma lógica que excede a das convicções individuais para se situar no campo da defesa de interesses coletivos. Relações horizontais devem, portanto, prevalecer sobre as verticais. E é justamente aí que se encontra uma das mais importantes barreiras à expansão do esforço colaborativo: na cultura tradicional de fazer negócios, a ênfase recai sobre as relações verticais, que se caracterizam, em síntese, por serem mantidas entre “desiguais”, isto é, pela submissão do interesse de quem está abaixo ao interesse de quem está no topo da cadeia de valor. Exemplifica bem esse modelo o uso recorrentemente impróprio do termo parceria. Para muitas empresas, fornecedores são tratados como “parceiros”, desde que atendam, com o rigor contratual, às exigências de quem demanda os seus produtos e serviços. Na relação com as grandes, as micro e pequenas empresas, mais do que ninguém, sofrem na carne os efeitos desse tipo de pressuposto relacional.

A despeito de ser um conceito filosoficamente defensável, ótimo mote para discursos politicamente corretos, a colaboração consiste em tema complexo, na medida em que a sua prática se define no arenoso terreno da psicologia de indivíduos e coletivos. Em seu livro Se o Importante É Competir, o Fundamental É Colaborar (Editora Re-novada/Projeto Cooperação 1997), Fábio Otuzi Brottom trata exatamente dessa complexidade. Não bastasse tal aspecto, impõe-se ao quadro de aplicação da ideia uma dificuldade adicional que é a falta de uniformidade de conceitos.

Para João Amato Neto, chefe do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI-USP), não há dúvida de que a formação de redes, parcerias e novas formas organizacionais é uma estratégia oportuna para os líderes de empresas, frente à instabilidade e complexidade do ambiente organizacional. Mas, para ser realmente efetiva, ela precisa se apoiar no conceito de colaboração e não no de cooperação. Isso representa mais do que um duelo semântico. “Cooperação é o simples acordo entre as partes. Colaboração tem a ver com a forma como as partes operam em conjunto, em torno um objetivo comum, compartilhando valores e resultados”, explica.

Os novos modelos colaborativos adaptados a MPE

Em artigo recente publicado na Harvard Business Review, Ram Nidumolu, pesquisador e fundador da InnovaStrat, aborda o tema da colaboração com base em pesquisa empírica com empresas, ONGs e governos. Uma de suas principais conclusões é que há uma tendência crescente de as empresas valorizarem a colaboração para gerar valor e oferecer respostas sistêmicas para questões globais complexas, como as mudanças climáticas ou a preservação da biodiversidade. Segundo o professor, no entanto, os processos colaborativos mais bem-sucedidos são os que se iniciam com um pequeno grupo disposto a dividir experiências no gerenciamento do projeto, integrando, logo de partida, interesses particulares de uma empresa com os interesses coletivos do grupo de organizações. O foco deve ser, no final das contas, a competitividade. Ou seja, arranjos de colaboração funcionam melhor quando as partes conseguem enxergar, na gestão dos seus negócios, os resultados concretos da ação comum, de tal modo que não reste a menor dúvida de que o saldo de fazer em conjunto é melhor do que o de atuar separado. Não por acaso, a capacidade de construir e manter a confiança entre as partes define o sucesso ou a derrocada do empreendimento.

Fatores críticos de sucesso para a colaboração

Segundo Nidumolu, os modelos colaborativos de sucesso apresentam duas características interdependentes. A primeira diz respeito ao que ele chama de “engajamento seletivo de stakeholders”. Os processos tradicionais de sustentabilidade – ressalta – tentam engajar todas as partes interessadas. O recomendável é que, em arranjos de colaboração, sejam envolvidos apenas os que atuarão estrategicamente na operacionalização – a rigor, os beneficiários diretos dela. São esses os stakeholders que precisam mudar o comportamento para assegurar a necessária qualidade de inovação do processo.  A segunda característica está intimamente ligada à primeira. Um processo colaborativo não pode dar espaço a distrações ou desvios de finalidade. Deve se ater rigorosamente à melhoria contínua das questões de sustentabilidade ligadas ao negócio, concentrando-se, por exemplo, no uso mais comedido de recursos naturais e de energia, e na menor geração de resíduos. Para obter melhores resultados ambientais, eliminando ou minimizando impactos, a adoção de metas claras, métricas funcionais e objetivos comuns impõe-se como condição necessária.

No entanto, enfatiza Nidumolu, todo o esforço de envolver os principais stakeholders, prepará-los tecnicamente, definir os grandes temas comuns de sustentabilidade, estabelecer metas e trabalhar em conjunto para cumpri-las pode ruir, de um dia para o outro, se houver descuido em relação ao fator “confiança”. O especialista adverte para o fato de que experiências colaborativas, mesmo as fundadas em causas nobres ou claramente lucrativas para as empresas integrantes, costumam fracassar quando as partes deixam de se acreditar ou de acreditar no objetivo comum.

Para fortalecer a confiança entre os stakeholders, Nidumolu recomenda duas ações. Primeiro, as partes devem praticar o “questionamento apreciativo”. Fundamentada no campo da psicologia positivista, essa prática se baseia na seguinte máxima: “Quando se focam os problemas, geralmente surgem mais problemas. Quando se focam os pontos fortes e oportunidades, as pessoas ficam mais inspiradas e inovadoras”. Isso cria, num curto espaço de tempo –crê o professor -, um elo de confiança entre os parceiros, fazendo-os se sentirem mais estimulados a colaborar num projeto. A segunda ação recomendada é “criar um propósito”. A relação mediada por um propósito confere mais profundidade do que aquela ancorada simplesmente em objetivos comuns. Quanto mais elevado o propósito da colaboração, mais os indivíduos tendem a “estar presentes” no processo, de “coração e mentes abertos”, o que, na ponta, acaba resultando numa identidade mais forte e coesa para o grupo.

Colaboração de fora para dentro: a importância da organização-suporte

Considerando os argumentos já apresentados, parece não haver dúvida de que, apesar das barreiras culturais e da complexidade intrínseca ao conceito, a colaboração não só é viável como desejável, na medida em que pode trazer vantagens claras para MPE interessadas em promover a sustentabilidade – seja na forma de redução de custos via compartilhamento de soluções para diminuição de impactos socioambientais (empresas de um setor específico que se organizam, por exemplo, para estabelecer métricas comuns) seja na criação de clusters locais para atender novas necessidades de mercado (empresas de coleta e reciclagem que se unem, por exemplo, para apoiar empresas, prefeituras e cidadãos na implantação da Política Nacional de Resíduos Sólidos numa determinada região. Resta se perguntar: as MPE, normalmente muito capilarizadas, estão aptas a iniciar sozinhas um processo desse tipo ou necessitam de alguma organização que lhes dê suporte para sair da fase inercial?

Os avanços constantes da tecnologia da informação facilitam e tornam mais ágeis processos colaborativos e a integração de MPE, como bem analisou Nelson Cassaroto Filho, no livro Redes de Pequenas e Médias Empresas e Desenvolvimento Local (Editora Atlas, 1999) (veja também a Tendência 3). A rigor, portanto, distância, tempo e escassez de informação não poderiam servir mais como desculpa técnica para deixar de tentar. O fato é que, acostumadas à cultura das relações verticais, autocentradas no desafio da sobrevivência, a maioria das micro e pequenas empresas sequer parou para pensar nos benefícios da colaboração. Logo, estímulos e suporte são muito bem-vindos. “Criar redes online ou presenciais é a base para a ocorrência, rápida e eficiente, de processos colaborativos. Universidades e governos, a meu ver, têm papel fundamental no apoio e na estruturação dessas iniciativas”, diz Stuart Hart, professor da Escola de Administração de Cornell (EUA).

As redes de colaboração geralmente são mais eficazes quando contam com o apoio das chamadas “organizações de suporte”. Sejam elas ONGs, universidades, escritórios ligados ao sistema ONU ou entidades governamentais, as organizações de suporte oferecem contribuições que incluem informação especializada, treinamento, capacitação, consultoria e até mesmo a gestão. Ajuda muito o fato de ser um stakeholder externo, com olhar imparcial, credibilidade técnica e capacidade de liderança para mediar eventuais conflitos, preservar os valores originais e o foco nas metas. A Organização das Nações Unidas para o Desenvolvimento Industrial (ONUDI) e, nacionalmente, o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) são organizações com vocação para realizar essa importante tarefa. Outro exemplo interessante é a Aliança Cooperativa Internacional, criada em 1985 para apoiar a formação e estruturação de cooperativas.

O exemplo das cooperativas como campo para colaboração em sustentabilidade

Concebidas, desde o seu estatuto, com o objetivo de promover a colaboração entre empreendedores de diferentes setores, as cooperativas constituem uma boa fonte de inspiração para MPE dispostas a juntar forças para a sustentabilidade. Como os seus resultados não atendem ao interesse específico de um dono, mas são distribuídos aos integrantes segundo regras de comum acordo, as cooperativas conseguem estimular relações mais horizontais, planejar no longo prazo e reunir micro e pequenos empresários mais conectados com um propósito coletivo – condições, como já se afirmou neste estudo, fundamentais para o sucesso colaborativo. “À medida que a atenção global se volta para o desafio de atingir o desenvolvimento sustentável, as cooperativas podem e devem exercer um papel muito importante como instituições criativas e de expansão para a inovação na área”, afirma Guy Rider, diretor geral da Organização Internacional do Trabalho (OIT).

Essa visão da OIT encontra respaldo na pesquisa Twenty Business Model Innovation for Sustainability (Vinte Modelos de Negócios Inovadores para Sustentabilidade), realizada pela organização think tank internacional SustainAbility e publicada em fevereiro de 2014 (ainda sem tradução para o português). “Muitos modelos de negócios existentes estão baseados no pressuposto de que existe capital natural e social em quantidade praticamente ilimitada”, afirmam os autores. “Para criar verdadeiramente um mundo mais sustentável, capaz de prosperar ao longo do tempo, precisamos de novos modelos que operem respeitando os limites planetários e sejam sensíveis às responsabilidades econômicas, ambientais e sociais.” O estudo conclui que as cooperativas encaixam-se potencialmente nesse perfil, entre outras razões, porque atuam em sistema de colaboração com os empreendedores locais, o que torna as suas ações menos impactantes do que as de empresas convencionais.

No país, o Sistema das Organizações de Cooperativa do Brasil (OCB) representa hoje mais de 6.600 cooperativas, que empregam 321,5 mil pessoas. “É fundamental ressaltar que o tema sustentabilidade está totalmente em sintonia com o sétimo princípio do cooperativismo (Interesse pela comunidade). Trabalhar em prol da coletividade – e de forma sustentável – faz parte do nosso DNA. E não poderia ser diferente: afinal, a grande força desse movimento socialmente responsável, capaz de transformar realidades, está justamente nas pessoas”, diz Renato Nobile, superintendente da OCB. A profissionalização e sustentabilidade da gestão – diz o executivo – têm sido o grande foco de trabalho do Sistema. Para tanto, o Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop) oferece o Programa de Desenvolvimento da Gestão das Cooperativas (PDGC) e o Programa de Acompanhamento da Gestão das Cooperativas (PAGC).



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