John Elkington

A partir da metade dos anos 1980, quando a discussão dos problemas ambientais começava a dar origem a um novo conceito – o da sustentabilidade – era necessário quase soletrar a palavra para a maioria dos líderes de negócios. Seu significado, então, estava longe de ser compreendido. As lembranças são de John Elkington, cofundador da SustainAbility, sócio-fundador e diretor da consultoria inlgesa Volans.

Em entrevista exclusiva à repórter Cristina Tavelin, de Ideia Sustentável, durante recente passagem pelo País para a HSM ExpoManagement 2010, Elkington fez uma análise das principais transformações nos negócios, do início da discussão ambientalista às soluções trazidas na era da sustentabilidade.

“O desafio fundamental que qualquer empresa enfrenta, atualmente, não é a necessidade de realizar muitas ações, ou tentar realizá-las ao mesmo tempo, mas pensar sobre quais são as prioridades básicas para a eficiência dos negócios em nossa época, e selecionar algumas que ajudem a enfrentar o grande desafio que se apresenta”, avalia.

Criador do chamado “tripé da sustentabilidade”, o triple bottom line, Elkington crê na necessidade de um olhar amplo para a agenda socioambiental, no qual os conceitos se conectem e cheguem às empresas e governos de uma forma simples de serem compreendidos e implementados.

Diante dos riscos iminentes trazidos pelas mudanças climáticas, o especialista aponta a necessidade da busca por inovação e por novos modelos de negócios, além da iniciativa de empresas em enfrentar riscos e desenvolver uma gestão eficiente para investimentos socioambientais, assim como já acontece em outras áreas.

Para tanto, é necessário formar líderes com capacidade de dialogar e – principalmente – ouvir, trazendo novas ideias a partir da interrelação com outros stakeholders e aproveitando oportunidades que os “simples mortais” não enxergam.

Elkington também destaca a importância da interação entre colaboradores do topo e da base da pirâmide social, em um movimento de troca de conhecimento e incentivos para a ascensão de uma cultura sustentável dentro das companhias.
Acompanhe, a seguir, as reflexões de John Elkington sobre corporações e CEOs de destaque, e o papel de governos e consumidores nas sociedades rumo à sustentabilidade.

Sustentável da base ao topo

É interessante notar que diferentes organizações de negócios tornam-se conscientes de agendas futuras de formas muito variadas, e isso inclui a da sustentabilidade. Às vezes, essa consciência surge porque um indivíduo, um CEO em particular, acorda repentinamente para a questão e tenta conduzir uma mudança. Em outros casos, vem por outro caminho, quando colaboradores mais jovens ou indivíduos em posições hierárquicas mais baixas dentro de uma corporação iniciam um movimento da base para o topo.

Algo que também está evoluindo dentro das empresas é o foco em como se obter a cultura certa para a sustentabilidade. Em ambos os sentidos – da base ao topo e do topo à base – é preciso haver integração e isso não se dá apenas por meio de diálogos.  No final das contas, necessitam-se incentivos. É importante questionar se a empresa realmente está encorajando seus colaboradores a tomar as atitudes certas no dia a dia dos negócios. E isso acontece em resposta a como os indivíduos estão sendo recompensados.

Prioridades na agenda

Existem dois pontos para explicar o que mudou dentro das empresas após a ascensão da discussão socioambiental. O primeiro é que há, por vezes, perigo de que a divulgação mais ampla sobre a temática de aquecimento global e mudanças climáticas exclua ou faça as pessoas se esquecerem de outros pontos importantes da agenda sustentável.

Mas, por outro lado, as alterações no clima sugerem que estamos influenciando negativamente toda a biosfera, todo o ecossistema ecológico, e que isso retornará a nós de diferentes formas – por restrição no acesso à água e problemas de saúde, por exemplo. Para as empresas, questões como eficiência energética e hídrica obviamente precisam ser consideradas. Mas o que estamos encontrando cada vez mais são mudanças nas cadeias de suprimentos – novas especificações e exigências relacionadas à eficiência, mas também a questões como remoção de materiais tóxicos, em alguns casos, condições de trabalho, em outros. Corporações como a Nike, por exemplo, pressionaram seus fornecedores para “limpar” o lado social, não apenas o ambiental.

O desafio fundamental que qualquer empresa enfrenta atualmente não é a necessidade de realizar muitas ações, ou tentar realizá-las ao mesmo tempo, mas pensar sobre quais são as prioridades básicas para a eficiência dos negócios em nossa época, e selecionar algumas que ajudem a enfrentar o grande desafio que se apresenta.

Quando penso em empresas de destaque, o Brasil vem à mente por companhias como a Natura, a qual mesmo em termos mundiais é uma líder que tem desenvolvido um trabalho incrível. Avaliando o cenário mundial, a alemã Allianz é um bom exemplo, pois tem investido no desenvolvimento de seus jovens executivos não apenas com treinamento, dizendo “tome, pegue esses livros”, mas elevando sua noção de empreendedorismo social, enviando-os aos negócios sociais para ajudá-los a desenvolver seu trabalho e trazendo-os de volta para dentro da corporação.

O perfil da liderança

Um líder em sustentabilidade deve ser um bom líder empresarial hoje, mas olhando para o horizonte além dos modelos atuais – eles necessitam compreender o que clientes, consumidores, pessoas do mundo financeiro, investidores e outros stakeholders irão demandar numa escala de longo prazo. Devem ser indivíduos muito bons em dialogar, mas não como a maioria dos homens de negócios – ótimos para fazer exposições sobre temas.

É preciso saber ouvir o que lhes é dito e desenvolver o que for necessário. Também devem ser bons em pensar não somente em caridade e filantropia, e sim em modelos de negócios, em como criar valor no longo prazo.  Destaca-se atualmente, no cenário mundial, Jeffrey Immelt, da General Eletric, pelo trabalho que tem realizado com a linha Ecomagination. Outro nome de peso é Andrew Witty, CEO da farmacêutica GlaxoSmithKline (GSK), empresa que está reduzindo radicalmente o preço desses produtos  para cerca de 49 países pobres mundo afora.
Assim, em muitos lugares e nos mais diversos setores vemos líderes surgindo. Mas creio que ainda não possamos nomear a maioria deles. Na área de tecnologias verdes, por exemplo, há muitas pessoas fazendo um bom trabalho. Na preparação de líderes sustentáveis, as escolas de negócios estão, neste momento, muito estagnadas no que diz respeito ao engajamento de questões socioambientais importantes na agenda empresarial.

Estive em escolas de negócios por 25 anos, e muitas vezes são os estudantes – aqueles que pagam para serem educados  – que desejam abordar novas questões, não professores ou outros membros da academia. Mas temos acompanhado uma grande mudança – as escolas agora estão investindo em pesquisas, unindo-se a grandes empresas para desenvolvê-las, realizando businesses reviews. A mudança está chegando.

Papel do indivíduo e do Estado

Os consumidores estão premiando e punindo empresas segundo suas práticas de sustentabilidade algumas vezes, em alguns lugares. Há épocas em que, repentinamente, um número maior deles passa a se preocupar com questões particulares. Em 1988, quando a SustainAbility lançou o Guia do Consumidor Verde, foi exatamente a época em que as pessoas começaram a se preocupar com problemas como a destruição da camada de ozônio e repensar o próprio consumo – elas queriam transformar o seu comportamento e também desejavam a mudança em novos produtos.

Recentemente, na China, houve um dilema quanto à tinta usada na fabricação de brinquedos da empresa americana Mattel, subitamente marcada pelo problema. O que vemos, neste momento, é um aumento na percepção de supermercados e grandes grupos de varejo de que não se pode apenas esperar pela preocupação dos consumidores com esse tipo de questão: a segurança é parte da promessa da marca com o consumidor, no sentido de “você não precisa se preocupar com isso, nós trabalhamos antecipadamente para não dar margem a esses problemas”. Por isso creio que grupos como Wal-Mart e Marks&Spencer, os gigantes varejistas, passaram a trabalhar mais amplamente questões socioambientais.

Já os governos têm um papel crítico nessa discussão, porque os desafios da sustentabilidade são sistemáticos e recaem sobre o país, não apenas sobre o sistema econômico, mas também o ecológico à sua volta. É preciso que governos e instituições nacionais sejam realmente engajados e não apenas por quatro anos, ou durante um ciclo eleitoral. Necessita-se de um suporte governamental consistente ao longo de décadas.   Muitas vezes, as políticas se dividem entre uma ideologia e outra. Pode-se perceber que os governos estão sendo realmente eficazes em países onde existe uma certa uniformidade, nos quais as pessoas tendem a concordar sobre certos desafios, como Dinamarca ou Escandinávia.

Ou onde há muitos problemas para serem resolvidos. Nos próximos 20 anos, creio que todos os políticos na China, por exemplo, não terão outra escolha a não ser focar em questões como escassez de água. Uma possibilidade de inovação que pode ser conduzida pelos governos está na atuação em grandes cidades, onde é possível controlar o que se passa em um determinado espaço geográfico. A inovação também pode acontecer em clusters, muitas vezes ligados a essas regiões. O Vale do Silício (EUA) é um exemplo de cluster no qual muitos emprendedores estão investindo em ações verdes ou em tecnologias limpas. O governo desempenha seu papel reduzindo impostos para esse tipo de investimento.

Problema ou solução?

Frequentemente, muitas corporações afirmam ser extremamente difícil inovar com base em novas tecnologias. Tomemos como exemplo a indústria petrolífera. Talvez daqui a 20 anos algumas das principais empresas do setor estejam atuando na área de energias renováveis. Mas, hoje, muitas desistem do negócio por ser mais fácil ganhar dinheiro com o petróleo.

Muitas vezes as grandes companhias querem esperar até que as alternativas sustentáveis fiquem mais baratas, e o desafio real é procurar modelos de negócios capazes de entregar soluções quando alguma alternativa ainda é cara. Assim, podemos pensar em uma área como a de transportes, na qual temos agora algo chamado de consumo colaborativo – quando aluga-se ou cede-se um produto, que pode ser um carro, por exemplo.

Em empresas como a Zipcar, nos Estados Unidos, é possível simplesmente alugar uma alternativa mais sustentável de transporte. Então vemos que  a sustentabilidade está chegando aos modelos de negócio, desde a forma como são projetados.
Olhando para a área de tecnologias limpas, o Cleantech Group, também americano, provê ferramentas para corporações não apenas no campo da energia renovável ou solar, mas para uma variedade enorme de setores.

Há uma série de revoluções industriais acontecendo. As pessoas dizem que a sustentabilidade é o futuro, e se você estiver agindo de maneira sustentável terá sucesso. Mas, como em qualquer negócio, há tanto oportunidades quanto riscos: é uma questão de gestão, de como fazer dar certo. Não deveríamos nos inspirar apenas em histórias de sucesso, mas também olhar para algumas áreas onde as pessoas não estão sendo bem-sucedidas.

Um único quebra-cabeça

Falo sobre triple bottom line enquanto outros de double bottom line, que abrange os aspectos social e financeiro. Há ainda pessoas tratando de eficiência energética, cradle to cradle (berço ao berço). São muitas peças diferentes de um mesmo quebra-cabeça. O que temos de fazer agora é olhar para a agenda como um todo em vez de cada um competir dentro de sua própria área. Temos de colocar todos esses conceitos juntos de uma forma simples para serem compreendidos e implementados. Voltando aos primórdios do ambientalismo, a temática socioambiental  era mais focada em problemas do que em soluções. Mas, olhando para a agenda da sustentabilidade, a partir de 1987 o foco deixou de estar apenas em desafios ou problemas e passou a abranger as soluções.

O direcionamento, após a metade dos anos 1980, passou a ser “ok, nós sabemos que temos problemas. Como vamos responder a eles?”. Em 1987, quando criamos a SustainAbility, posso me lembrar que por três ou quatro anos ninguém entendia a palavra sustentabilidade. Nós tínhamos praticamente que soletrar todas as vezes que a pronunciávamos.

Alguns anos depois já se sentia uma apreensão maior do conceito. Hoje, em diversos lugares do mundo as pessoas conhecem a agenda da sustentabilidade, os pontos mais relevantes na discussão. Essa foi a maior mudança desde os primórdios do tema – já não temos de continuar convidando indivíduos e empresas a adentrar esse novo mundo.




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