Novos líderes extrapolam limites do escritório e põem a “mão na massa” junto a seus stakeholders para engajar indivíduos e promover a transição para uma economia mais sustentável
Uma figura autoritária, fechada em um escritório, ditando ordens para seus subordinados. Se essa imagem algum dia representou um líder de negócios, hoje ela certamente está mais do que ultrapassada. O caminho rumo à sustentabilidade exige mentes criativas, capazes de realizar a mudança necessária a uma economia de baixo carbono. O que coloca em cheque o próprio conceito de liderança.
“A ideia de ‘líder’ está mudando. Nota-se isso no próprio dia a dia dos colaboradores e dos indivíduos. Já não agimos de forma isolada. O grande fenômeno de integração e interatividade faz com que comecemos a viver de um jeito diferente e olhar o mundo a partir de uma ótica mais ampla do que a nossa realidade limitada”, constata Denise Hills, superintendente de Sustentabilidade do Itaú Unibanco.
Na medida em que o papel do líder se aproxima cada vez mais da imagem de um propagador de ideias, o contato com as comunidades torna-se uma experiência imprescindível a esses profissionais. Desenvolver a capacidade de encarar variados desafios sob novos ângulos, por meio da interação com diferentes stakeholders, é, portanto, uma característica extremamente requisitada. A hierarquia convencional perde adeptos dentro da estrutura das organizações para dar espaço a uma liderança conectada com seus públicos de interesse.
“Líderes em sustentabilidade não são apenas os executivos com nível hierárquico ou os porta-vozes que demonstram comprometimento com o tema mas também todos aqueles profissionais atentos aos desafios socioambientais da atualidade, capazes de mobilizar pessoas, provocar a reflexão, mudança de comportamento e uma nova percepção”, ressalta Hélio Duarte, diretor executivo de Relações Institucionais do HSBC Bank Brasil.

Carlos Alberto Roxo, gerente geral de Sustentabilidade e Relações Corporativas da Fibria, completa: “Não estamos dizendo que as áreas tradicionais relacionadas ao tema não tenham um papel a cumprir. Elas continuam com a importante missão de serem pontos focais, irradiadores de conceito e de ações. Mas os guias do processo devem ser os próprios líderes empresariais”, avalia.
A condução do processo de “protagonismo” – termo hoje recorrente, citado por quase todas as fontes desta reportagem – acontece de diversas formas nas organizações. Em algumas, as áreas de sustentabilidade continuam as responsáveis pela disseminação do conceito. Outras avaliam esse modelo como ultrapassado, já que a intenção é inserir o tema de forma transversal, por todos os setores corporativos.
“Hoje, ainda é necessário manter estruturas específicas, mas no futuro essa área será realmente opcional porque a consciência vai chegar a todos os níveis e diretorias. A sustentabilidade deverá ganhar menos relevância como estrutura e mais importância no que diz respeito à consciência”, acredita Walter Duran, diretor de sustentabilidade da Philips.
Para gerar essa capacidade de reflexão sobre um tema relativamente novo, descobrir e desenvolver a capacidade protagonista de seus colaboradores, as corporações têm investido em novas plataformas de educação, que estimulam um olhar diversificado na busca de soluções para os desafios das próximas décadas.

Além da educação para a sustentabilidade
Segundo o levantamento realizado por Ideia Sustentável junto aos líderes empresariais, um processo já bastante adiantado dentro das empresas é o de educação para a sustentabilidade – educação “básica”, relacionada a um primeiro contato dos profissionais com o tema. Agora, o que as organizações buscam é o desenvolvimento de seus colaboradores em outro patamar, com o objetivo de trabalhar a capacidade de inovação e comunicação do conceito para os demais stakeholders.
Muitas vezes o nível de conhecimento difere entre os indivíduos, apresentando-se como um desafio para o planejamento de plataformas de educação e formação de lideranças dentro das empresas. Para superá-lo, diversos cursos têm sido ministrados – alguns mais focados no individuo, outros nas áreas – para preparar líderes que tragam a consciência socioambiental em sua bagagem.
Em parceria com a Fundação Dom Cabral, a Philips começou a investir na educação de seus profissionais nas duas linhas, já visualizando o desenvolvimento de lideranças em potencial. “O indivíduo passa da conscientização à formação, não parando apenas no processo educativo. Os líderes em sustentabilidade surgem em função desses treinamentos e de sua performance, vontade e talento para trabalhar com o tema”, destaca Duran.
Percebendo a necessidade de educar em diferentes níveis para a evolução dos profissionais, o Itaú Unibanco está desenvolvendo uma plataforma de educação para sustentabilidade que contempla a criação de “trilhas de aprendizagem” específicas para cada nível hierárquico da organização. Quando o profissional está mais ligado à tomada de decisão, numa área de atuação mais forte, passa por uma trilha comum a todos, mas também avança por outra mais específica. “Há uma trilha de aprendizado para entender o tema, conhecê-lo, ou seja, aprofundar-se, porém de maneira conectada com a prática, justamente para que o indivíduo seja capaz de aplicar o conceito no dia a dia”, destaca Denise, do Itaú Unibanco.
Há também outras formas de fazer com que os colaboradores comecem a se interessar pelo tema e desenvolvam suas capacidades de liderança baseando-se na sustentabilidade.
O programa HSBC Climate Partnership, para formação de líderes ambientais apoia pesquisas científicas sobre mudanças climáticas e tem espaço aberto aos interessados no engajamento em ações voluntárias promovidas pelo banco – os colaboradores participam de um processo seletivo e passam 14 dias no Centro Regional Climático do HSBC, no litoral do Paraná. O treinamento envolve sessões de aprendizagem com cientistas, práticas de pesquisa florestal, além de capacitação para oportunidades de negócios sustentáveis.
“Ao cumprir essa etapa, o colaborador recebe o título de Climate Champion e retorna às suas atividades profissionais com o desafio de desenvolver projetos e promover mudanças culturais em relação à sustentabilidade, dentro e fora da organização”, destaca Duarte, do HSBC
Na Natura um dos destaques na capacitação de líderes é o fato de a empresa não tentar “moldar” o profissional aos seus padrões. Para tanto, realiza um processo de engajamento de lideranças – que atualmente está em sua segunda fase, de cascateamento para outros níveis da organização – no qual os colaboradores passam, durante dois dias, por uma reflexão sobre o seu propósito de vida, seus talentos e o legado que desejam deixar para o planeta. Após essa fase, há um processo de diálogo em que se cruzam a reflexão individual com o propósito da empresa, para montar um plano de desenvolvimento.
“É uma reflexão mais ampla de vida e carreira, o que o profissional vê como seu próximo ciclo e em quanto tempo isso pode acontecer. Esse plano guia o treinamento e as atividades posteriores, as movimentações que os colaboradores podem fazer dentro da organização. E, como resultado, alguns optam por mudança de carreira, buscar outras oportunidades internas ou até sair da organização”, revela Alessandra da Costa, diretora de Recursos Humanos da Natura.
 
Em 2011, a empresa trabalha na implementação de sua Academia de Liderança – inserida num projeto maior, baseado no conceito de desenvolvimento integral, batizado de Arquitetura de Educação -, na qual alguns programas já existentes serão reorganizados e outros, implementados.

Identificando talentos
Para identificar potenciais líderes, as empresas têm utilizado diversas estratégias – desde a seleção criteriosa de candidatos levando em conta o perfil adequado aos valores da organização até programas de formação e iniciativas para estimular os colaboradores a compartilhar suas ideias.
Na Phillips, o Programa de Estágio e o Programa de Educação Para Sustentabilidade estimulam a identificação de processos ou atividades mais eficientes e sustentáveis. Em 2010, diversos projetos propostos por esses programas – como o de reciclagem de banners, incentivo à prática da carona solidária e ergonomia para qualidade de vida – foram implementados na empresa.
Também na linha da atração de novos talentos, a Natura desenvolveu um processo de seleção de trainees baseado na identificação de valores comuns à empresa. Por meio de um processo viral pela internet, os interessados que compartilhavam um determinado conjunto de valores eram convidados a participar. Os candidatos tiveram de contar sua história de vida e, somente após encerradas as inscrições, divulgou-se o nome da empresa recrutadora.
“Por meio desse processo trouxemos pessoas muito mais conectadas com nossos princípios e tivemos acesso a alguns profissionais diferentes dos selecionados pelos critérios do mercado, que usa, por exemplo, a universidade como filtro. Estávamos olhando para a pessoa e não para os esteriótipos”, destaca Alessandra, da Natura.
Ainda no trabalho com trainees, o Walmart instituiu o Prêmio Varejo Sustentável, que oferece a possibilidade de novos profissionais mostrarem seus projetos e os verem implementados na corporação. “Tentamos trazer e verificar a aplicabilidade das ideias vencedoras. Mesmo as que não são aplicáveis internamente podem ser úteis para nossos fornecedores, por isso as consideramos. É uma forma de alimentar continuamente esse processo de geração de novos valores e de mudança”, ressalta Daniela De Fiori, vice-presidente de Assuntos Corporativos e Sustentabilidade do Walmart.
Além do trabalho com trainees, as empresas mantêm um olhar atento aos colaboradores já inseridos na organização para identificar potenciais lideranças. Na Masisa, por exemplo, há uma ferramenta específica para identificar aqueles que tendem a desenvolver com mais afinco as capacidades de um líder orientado pelo triple bottom line.  “O SGD (Sistema de Gestão do Desempenho) é aplicado anualmente para todos os trabalhadores e, além de identificar os líderes, cria também uma oportunidade de prepará-los para o exercício da liderança”, destaca Fernando Geus, gerente de RSA (Responsabilidade Social e Ambiental) da Masisa Brasil.
Na Bunge, os colaboradores que demonstram maior afinidade com a sustentabilidade são identificados na interação entre as áreas e envolvidos nos projetos socioambientais para evoluírem dentro da corporação e ampliarem o próprio conhecimento sobre o tema. “Nosso modelo de reporte, o GRI (Global Reporting Initiative), também nos auxiliou muito na evolução da gestão socioambiental e interação com diferentes setores da empresa”, acrescenta Michel Henrique R. Santos, gerente corporativo de Sustentabilidade da Bunge Brasil.
Mapear junto aos gestores das diversas áreas quais os comportamentos esperados a partir dos valores da companhia foi uma estratégia desenvolvida pela Suzano para identificar novas lideranças, processo que passa por uma autoavaliação do colaborador, seguida da avaliação do seu gestor. “A partir do resultado dos dois, o RH elabora um diagnóstico das competências e realizações do profissional, o que resulta num plano de ação e retenção, estabelecido a partir do mapa de competências norteadas pelos valores da empresa”, revela Carlos Alberto Griner, diretor de RH da Suzano Papel e Celulose.

Troca de conhecimento
Uma empresa nada é sem as pessoas que a formam. A frase pode até parecer um simples chavão, mas, nestes novos tempos, soa reveladora. Tanto que, dentre os jargões da sustentabilidade, o termo colaboradores tem sido o preferido de praticamente todas as organizações. O conceito de liderança está cada vez mais atrelado à troca de conhecimento entre diversos stakeholders e a percepção de seus públicos de interesse interfere diretamente na tomada de decisão.
Questões relacionadas à reputação e geração de valor integram o processo de reconhecimento e diferenciação de lideranças. “Hoje, reconhece-se um líder em grande parte devido à forma como ele trabalha o impacto do que faz. O que chamamos de ‘licença social para operar’ é um condutor muito importante”, destaca Denise Hills, do Itaú.
Justamente objetivando a troca de experiências entre empresas e comunidades, e o desenvolvimento da capacidade de lideranças em potencial, nasceu o New Earth Leaders – ou Novos Líderes da Terra – idealizado pela Associação Brasileira para o Desenvolvimento de Lideranças – ABDL (leia mais na reportagem da pág. Xxx), Mutual Learning Journey (confira entrevista na pág.xxx) e pelo Comitê Nacional da Holanda para a Cooperação Internacional e Desenvolvimento Sustentável (NCDO). A iniciativa uniu empresas do Brasil e da Holanda com atuação global para a implantação de novas práticas de sustentabilidade e formação de jovens líderes com base nos preceitos da Carta da Terra.
Na primeira parte do processo, o grupo de líderes participou de um workshop de imersão e trabalhou no programa de reurbanização de um bairro da cidade de Haia, na Holanda. Posteriormente, vivenciou a implantação de projetos socioambientais em Itacaré, no interior da Bahia, junto à ONG Floresta Viva.
Na opinião de Luciana Alvarez, gerente de Comunicação Externa e Responsabilidade Social da AES Eletropaulo e uma das participantes do programa, foi-se o tempo em que uma empresa simplesmente desenvolvia o projeto que considerava mais adequado e o implementava em uma comunidade. “Hoje, temos um diálogo muito estreito com as lideranças locais e representantes das comunidades, algo necessário para que se obtenha sucesso com a estratégia de alinhamento das necessidades dessas comunidades ao que é legitimo para o negócio”, pontua.
Baseado na Teoria U, desenvolvida por Otto Scharmer – que articula o sentir, o refletir e o agir, com foco na ação –, o New Earth Leaders visou estimular essa experiência na prática e a reflexão sobre como levar o conceito ao mundo corporativo.
 
Segundo Luciana, um dos maiores desafios no processo foi ouvir as comunidades sem os questionamentos comuns ao dia a dia dos negócios, apenas assimilando suas reais necessidades – algo que, segundo ela, acrescentou muito para sua formação como liderança. “Não é um modelo de educação onde há um power point e um palestrante.A ideia é fazer uma imersão em si mesmo, deixar preconceitos e julgamentos de lado – nossas respostas imediatistas do dia a dia – para, num segundo momento, presenciar e vivenciar os desafios das comunidades com o olhar do outro. E, por fim, cocriar em conjunto no grupo, elaborando um protótipo da visão de futuro para determinado problema por meio de elementos da natureza. O tempo todo estamos tentando apagar incêndios empresariais. E escutar as comunidades sem ter respostas na ponta da língua realmente é um desafio.”
Dessa forma, os profissionais que participaram do New Earth Leaders puderam aprimorar suas capacidades de gestão e desenvolver um novo olhar sobre a questão da liderança.
Quando Carolina Wosiack, da equipe de Sustentabilidade e Responsabilidade Social da Johnson&Johnson no Brasil, foi trabalhar como gerente, a empresa passava por um processo de transformação interna, levando o conceito para seus produtos e processos. Atualmente, ela já começa a estudar a possibilidade de fazer pequenos “processos em U” para educar para a sustentabilidade, após sua imersão no programa. “Queria saber como criar o impacto necessário dentro da empresa para ajudar a promover essa transformação. E como o caminho para a sustentabilidade ainda é percorrido de forma muito experimental, trocamos muitas experiências sobre como cada um está enxergando seu próprio processo, como se consegue essa mobilização. Geralmente olhamos para o que está disponível hoje, movimento mais parecido com o de um auditor, um financista, do que com o de um designer, que cria o novo”, ressalta.
Dentro da Natura, a vivência em outros ambientes também é valorizada na formação dos profissionais. Em um workshop de uma semana, alguns deles são convidados a manter contato com as comunidades fornecedoras para entender a cadeia produtiva, que começa com a plantação dos ingredientes de seus produtos. “É uma experiência que dá aos nossos gestores a possibilidade do contato com líderes de comunidades. Um deles comentou recentemente: ‘Não é um workshop de sustentabilidade, é de liderança, pois desperta o profissional para um papel diferente como líder.’ E não só um líder de uma empresa, mas de um país, do planeta”, destaca Alessandra.
Mudanças de X a Y
Entusiastas, eles nasceram ligados à tecnologia, mas também à crise ambiental decorrente de um modelo econômico insustentável. Aliando a vontade de crescer profissionalmente à consciência socioambiental, os jovens da geração Y têm o perfil da nova liderança, exatamente por ostentarem uma certa “rebeldia” na forma de mostrar suas ideias e de querer mudar o jeito de fazer negócios – e as empresas já perceberam seu potencial.
“Embora os profissionais nascidos em outra época tenham capacidade de assimilar o conceito da sustentabilidade, eles possuem barreiras e limitações diferentes exatamente por serem fruto de outro período. As novas gerações já têm essa consciência socioambiental, mas sempre existem pessoas que se destacam e, atualmente, isso é um critério forte na seleção de gestores para determinadas funções”, destaca Roxo, da Fibria.
Para Daniela de Fiori, do Walmart, é natural que um tema novo como a sustentabilidade encontre barreiras na mudança de comportamento das pessoas, algo natural do ser humano. E a vantagem de trabalhar com a geração mais nova é a grande relevância que o conceito tem para ela – aspecto que se reflete na forma de atuar profissionalmente. “Entre uma empresa que possui a sustentabilidade entre os seus valores e outra que não dá importância, esses jovens vão escolher a primeira, pois sentem uma valorização muito maior do trabalho se conseguem atuar de forma justa com a sociedade e o meio ambiente. A geração Y também sabe da importância do fazer diferente”, avalia.
Nas escolas, entretanto, a formação de profissionais com base na sustentabilidade ainda é algo recente. Por isso, as organizações investem internamente no desenvolvimento desses jovens. “Ainda não temos, no mercado local, muitos cursos ou universidades aprofundando o tema. Há uma evolução muito significativa, mas ainda não conseguimos buscar um profissional no mercado formado em sustentabilidade. Muito do que temos feito é trabalhar internamente essa capacitação”, destaca Alessandra, da Natura.
Para Walter Duran a sustentabilidade, deve, sim, ser trabalhada no âmbito da educação, independentemente da idade. Para tanto, a Phillips desenvolve o programa Generation, voltado aos jovens da geração Y, no qual os novos profissionais são capacitados para trabalhar em várias áreas. No processo, observa-se onde cada um está mais apto a contribuir com a empresa. “Não é todo jovem que tem consciência sustentável, apesar de as novas gerações serem mais abertas, não terem preconceitos estipulados. Mas precisam ser formados também. Eles têm a vantagem de tomar decisões baseadas no presente, não no passado, mas necessitam de informação correta e treinamento em sustentabilidade”, ressalta.
Também voltado para a nova geração, o programa HSBC Next Generation, para o desenvolvimento de talentos, conduz os participantes por fases de reflexão e sensibilização para a sustentabilidade. Ao final, os jovens colocam a “mão na massa”, dedicando uma semana de imersão em projetos socioambientais em benefício de comunidades.

O valor da liderança
A discussão sobre como valorizar um líder que baseia suas decisões no triple bottom line não é um consenso entre as empresas. Algumas, por considerarem o tema transversal, não costumam oferecer bônus, por exemplo, para metas alcançadas em sustentabilidade. Outras, para estimular seus profissionais a inserir o conceito no dia a dia, apostam nesse modelo e premiam as melhores ideias que possam ser implementadas dentro das organizações.
 
Na Masisa, o cumprimento das metas sociais e ambientais responde por 20% a 40% do total da remuneração variável para os seus colaboradores, integrando a composição do PPR (Programa de Participação nos Resultados) da empresa.
Na Philiphs, os profissionais que não participam do curso de sustentabilidade da empresa – agora obrigatório – têm seu bônus afetado. Na estratégia mundial da companhia há a obrigação de cumprir as metas do plano Ecovision. “Além da procura espontânea pelos cursos de sustentabilidade que oferecemos, agora há essa necessidade de aprendizado para quem não entende do assunto. Uma das nossas metas é ter 100% de nosso staff de liderança treinado em sustentabilidade até o final de 2011. No ano passado, o que era uma orientação, neste ano virou obrigação”, ressalta Duran, diretor de Sustentabilidade da empresa.
Em relação aos prêmios que buscam identificar novas ideias para serem implementadas nas organizações, o institucional Walter Moreira Salles, do Itaú Unibanco, reconhece projetos diferenciados de inovação, sustentabilidade, educação e aplicação de ideias inovadoras em todos os níveis. Já o BIS (Banco de Ideias Sustentáveis), que está em sua segunda edição, reúne novos projetos, sempre com o intuito de transformá-los em práticas sustentáveis. “Todo colaborador pode se inscrever. Os projetos passam por um processo de seleção ligado ao nosso Comitê de Sustentabilidade e por uma etapa de votação aberta”, conta Denise Hills. Por meio de um blog, os funcionários contribuem, durante um período, para a melhoria das ideias pré-selecionadas e, num segundo momento, votam na proposta que consideram a melhor. A escolha final é resultado das duas votações – do comitê e do público. Cinco projetos são premiados e implantados, enquanto outros, também considerados viáveis, são encaminhados internamente.
Especialmente focado na liderança para a sustentabilidade, o HSBC desenvolve o Climate Champion Awards, prêmio dedicado a reconhecer a contribuição dos líderes ambientais da empresa, nomeando os cinco projetos mundiais que oferecem maior benefício ao meio ambiente, considerando aspectos como engajamento de pessoas, desenvolvimento de negócios e eficiência operacional.

Um líder deve ter…

… entendimento sistêmico
“Não se pode ficar fechado numa caixa. A história é experimental. Quando você envolve as pessoas num processo de criação de uma solução, é muito mais fácil tornar aquilo realidade.”
Carolina Wosiack, gerente de Responsabilidade Social Corporativa e Sustentabilidade da Johnson&Johnson
… capacidade de ouvir e trabalhar em rede
“Não se pode ser dogmático, defender uma prática como se fosse uma religião. É necessário ter a capacidade de ouvir, aceitar e discutir a crítica abertamente. Vivemos numa sociedade em redes, não há mais hierarquia.”
Carlos Alberto Roxo, gerente geral de Sustentabilidade e Relações Corporativas da Fibria

… capacidade de inovar
“Liderar em sustentabilidade é ser capaz de, dentro do contexto em que se está inserido, desenvolver a vocação para a inovação, uma visão de longo prazo, disposição e agilidade para se reinventar.”
Jorge Hillmann, diretor-geral da Masisa Brasil

… boa comunicação
“Um líder precisa ser um bom gestor de projetos e um bom influenciador e comunicador dentro da empresa. Mais do que ser um especialista, o principal trabalho é conseguir influenciar a corporação.”
Daniela De Fiori, vice-presidente de Assuntos Corporativos e Sustentabilidade do Walmart
… foco
“Como a sustentabilidade é um tema um tanto novo para a maioria das corporações, a tendência de dispersar os esforços em múltiplas iniciativas é muito forte. Daí a importância de se trabalhar no que é realmente material.” Michel Henrique R. Santos, gerente corporativo de Sustentabilidade da Bunge Brasil

… empatia e confiança
“Os líderes devem ter, como habilidades básicas, a capacidade de interlocução e inovação, o cooperativismo, empatia e confiança, que são, ao nosso ver, os ativos que formam um profissional de sucesso nessa área.”
Domingos Figueiredo de Abreu, vice-presidente e diretor de Relações Institucionais do Bradesco

… coragem de protagonizar
“Nosso perfil de líder é inspirado, alinhado com o processo de autoconhecimento, engajado e protagonista na promoção de transformações dentro do ambiente em que vive.”
Alessandra da Costa, diretora de Recursos Humanos da Natura

… capacidade de inspirar
“Basicamente, o que se espera encontrar e desenvolver em um líder sustentável é a capacidade de inspirar e influenciar pessoas e equipes para pensar os negócios”.
Carlos Alberto Griner, diretor de RH da Suzano Papel e Celulose
No radar
Global Compact Leaders Summit
Uma iniciativa que tem estimulado a troca de experiência entre líderes, em nível global, é o Global Compact Leaders Summit, ligado à Organização das Nações Unidas. A cúpula reúne empresas de todos os setores para discutir como transformar o atual modelo de negócios em algo mais sustentável e quais áreas devem receber mais investimento e atenção para atingir esse objetivo. A plataforma visa, portanto, promover um comprometimento maior das corporações com os desafios considerados centrais por suas lideranças, tanto com o presente como em relação às futuras gerações.
A última reunião do Leaders Summit, realizada em julho de 2010, marcou o décimo aniversário do lançamento do Global Compact e destacou as melhores práticas que proporcionaram avanço para a agenda corporativa no que diz respeito à sustentabilidade e às metas das Nações Unidas.
A Cúpula de Líderes resultou numa vasta gama de ideias e novos recursos. Eles incluem um balanço dos progressos alcançados e as principais tendências relacionadas com a sustentabilidade corporativa e desenvolvimento; conjuntos de princípios destinados a inspirar um maior compromisso em dimensões-chave da sustentabilidade empresarial; ferramentas e orientações práticas sobre como implementar os elementos da sustentabilidade corporativa; melhores práticas existentes e emergentes que se destacam; e melhores práticas inovadoras em sustentabilidade.