Por Martin Bernard

Se a incorporação da sustentabilidade no dia a dia dos integrantes de uma empresa faz parte do que se esperaria do desdobramento de uma estratégia engajada com os desafios do mundo contemporâneo e preocupada em se perpetuar (vide, por exemplo, o 9º Princípio do Pacto Global [1]), a minha crença é que não existem empresas relevantes que não busquem engrandecer a sua gente.

Infelizmente, ainda na maioria dos casos, as relações humanas dentro das organizações são preponderantemente instrumentalistas, ou seja, consideram as pessoas apenas como um meio para um fim, apequenando seu público interno dentro de estruturas organizacionais e sistemas de metas fragmentados, sem que seus integrantes compartilhem e se reconheçam no propósito organizacional. Pensemos, por exemplo, na tão frequente fórmula do “alinhamento das pessoas com a estratégia”. Ora, se esse tipo de relacionamento é legitimo e necessário, é também, de longe, insuficiente para criar as condições necessárias para que as pessoas queiram se engajar e fazer a diferença. Essa realidade pode ser ilustrada por inúmeros estudos e pesquisas (OIT e Gallup, dentre outros) que mostram que a maior parte das pessoas trabalha apenas para garantir o seu salário.

Para funções complexas, outros estudos, como o de Daniel Pink (autor de Drive), ensinam que dinheiro não é um fator de motivação, sendo necessários: 1) autonomia para dirigir nossas vidas; 2) excelência crescente no que fazemos e no que é importante para nós; e 3) propósito no sentido de servir a um bem maior do que a nós mesmos. Esse último ponto também está na base da psicologia positiva de Martin Seligman, ou seja, em outras palavras, algo necessário para que possamos ser verdadeiramente felizes e realizados, e tem particular importância quando pensamos que muitos de nós ainda perseguimos propósitos superficiais, ou egocêntricos, e que o mesmo também se aplica a numerosas organizações que definiram o seu propósito em termos de objetivos apenas centrados nelas mesmas – como seu crescimento – ou num subgrupo humano – como a criação de valor para o acionista -, ilustrando bem a dificuldade para pessoas e organizações se encontrarem na busca de um “bem maior do que elas mesmas”.

Outra realidade preocupante, provavelmente alimentada pela procura exagerada de performance tanto individual como das equipes (teoria da competência), é a degradação do convívio humano com um número impressionante de pessoas em momentos de vida e de carreira distintos em busca de novos ares para poderem se realizar. Muitas delas aliás, na minha experiência, sendo justamente as que precisam ter brilho no olho pelo que fazem.

A verdade é que, em muitos casos, as causas aparentes de tal insatisfação apontam para o relacionamento com o chefe, a perda de sentido do que se faz ou o desequilíbrio da qualidade de vida. Mas, pensando bem, são todas elas dimensões de uma questão maior, que é a do convívio humano ou da sua perda.

A pergunta que precisa ser encarada, portanto, é saber qual será o futuro dessas organizações, sendo elas ou não empresas, que perderam a capacidade de criar as condições para que a sua gente realmente se reconheça no que está realizando, querendo assim, fazer a diferença.

Qual será sua capacidade de inovação, de atender aos seus clientes, de se transformar constantemente e de desenvolver uma oferta de produtos ou serviços que agregue para o desenvolvimento da sociedade? E, sem isso, o que sobrará da sua capacidade de ser relevante para seus mercados, seus clientes ou seus acionistas e para o mundo em geral, e, consequentemente, que longevidade poderão elas esperar?

Mudar essa situação requer, ao meu ver, adicionar uma segunda perspectiva a essa primeira, instrumentalista, descrita acima; um olhar pelo qual a organização passa a se preocupar com a sua gente, buscando criar as condições para engrandecê-la. Evidente que as questões a serem abordadas devem ser identificadas caso a caso, para cada público, no aqui e agora de tal planta e de tal região, estabelecendo assim sua materialidade.

Mas não é muito complicado imaginar a tipologia, a priori, de algumas dessas questões mais relevantes, que incluem saúde, educação, qualidade de vida, mobilidade, diversidade e segurança, dentre outros. E isso sem se limitar aos estereótipos habituais. Por exemplo, diversidade, muitas vezes restrita de forma simplista a questões do gênero, das raças e de inclusão de minorias.

Não que elas não sejam de crucial importância, longe disso, mas nem por isso devem deixar esquecer outras dimensões de igual importância como, por exemplo, a diversidade das características pessoais (dos 16 tipos identificados pelo MBTI [2], apenas três representam mais de 50% da população executiva brasileira, privilegiando a racionalidade e a objetividade, e com consequências negativas em termos de gestão de pessoas [3]), de modelos mentais e visões de mundo, bem como de níveis de consciência (necessidade de uma massa crítica de pessoas “mundicêntricas”, tanto nos conselhos quanto na gestão; aplicação da Teoria Integral, de Ken Wilber).

Nesse sentido, as empresas devem assumir sua responsabilidade ética em respeitar o direito elementar que cada um de nós tem de podermos nos realizar em função das nossas características pessoais essenciais (o que Jung chama de individuação), mais do que se encaixando em estruturas racionais preexistentes, e, para isso, criar as condições necessárias nos seus modelos de gestão, nos quais os “comos” devem passar a igualar os “ques” em importância.

Dessa forma, a estratégia “de gente” evolui para o quadrante ideal, onde as ações contribuem tanto para os objetivos perseguidos pela organização quanto para o engrandecimento do seu público interno, tendo valor alto para ambos. Por exemplo, uma operação de varejo ocupando número importante de mulheres passará a se preocupar com as questões da primeira infância, contribuindo também para criar as condições de um atendimento diferenciado nas suas lojas como uma forma de fugir da concorrência pelo preço, imposta pela predominância de uma concorrência informal.

Ou uma indústria de componentes automotivos, recentemente instalada numa região de maior poder aquisitivo, buscará motivar seu público interno com perfil menos escolarizado por meio de programas que visem à sua inclusão no ensino básico superior, técnico ou até mesmo terciário, com efeito positivo sobre sua produtividade e redução de absenteísmo. Longe de ser paternalista, tal visão sobre as pessoas almeja criar condições de maior equilíbrio nas relações entre a empresa e sua gente, contribuindo para o desenvolvimento e o engrandecimento de ambos.

Sem dúvida, um dos principais desafios para a implementação de semelhante filosofia de gestão consiste em conseguir escapar à chantagem do curto prazo. Porém, existe uma lista longa de casos de sucessos, nos mais variados setores de atividade, de empresas que foram capazes de se (re)inventar, criando modelos de negócios relevantes a partir de um olhar diferenciado para seus distintos públicos de interesse, e com níveis de criação de valor econômico bem superiores aos de seus peer groups respectivos (vide, por exemplo, Firms of Endearment, do consultor indiano Raj Sisodia, traduzido no Brasil como O Segredo das Empresas mais Queridas).

Mesmo assim, o exercício didático de identificar tendências não deve ser confundido com a procura de soluções fatiadas e, portanto, incompletas. Assim, se a dupla perspectiva sobre seus públicos internos deve fazer parte da estratégia de transformação para a sustentabilidade, ela não pode fazer esquecer ou menosprezar a necessidade de atuar com igual ênfase nas outras questões identificadas pelo estudo desta edição de Ideia Sustentável, como também dentro de uma perspectiva mais abrangente, com a finalidade de contribuir para o progresso social, na consciência dos ciclos naturais dentro dos quais a organização se insere e com os quais deve aprender a coexistir de forma harmoniosa, contribuindo para a sua restauração.

Afinal, se é tão chocante a falta de um maior dialógo entre as estratégias para a sustentabilidade e as de pessoas, talvez seja pelo fato de que o olhar sobre gente, em geral, reflete uma visão principalmente materialista, na qual tecnologias, produtos, processos, estrutura e metas – isso para não mencionar todo o arcabouço de gestão – predominam sobre as emoções, relacionamentos, compaixão e generosidade (no Brasil, vide, por exemplo, a iniciativa Shift, Agentes Transformadores [4]).

Assim, as empresas, bem como as nações, terão de aprender, antes de qualquer coisa, a se tornarem lugares de gente, catedrais organizacionais capazes de mobilizar o melhor de todos em prol de um bem coletivo maior, e não pirâmides erguidas sobre a infelicidade da maioria para o benefício de poucos.

Martin Bernard é sócio-fundador da People 4 A Better World, consultoria-boutique de retained executive search e liderança.