Para abrir este artigo, recorro a C.K. Prahalad, famoso guru do management, falecido em abril de 2010. Em seu último – e hoje célebre – artigo para a Harvard Business Review (setembro de 2009), o autor de A Riqueza na Base da Pirâmide debruçou-se sobre o tema da sustentabilidade nos negócios. E mais especificamente sobre a sua correlação com a inovação. “Os executivos de empresas vivem divididos entre escolher os benefícios sociais do desenvolvimento de produtos e processos sustentáveis e os custos financeiros de fazer isso”, escreveu no texto assinado também por Nidumolu Ram (InnovaStrat) e MR Rangswami (Eco Corporate Forum), destacando a “falsa” visão dicotômica centrada na mentalidade do “ou/ou”, como se não fosse possível ser rentável e sustentável ao mesmo tempo.
No brilhante artigo, Prahalad menciona estudo com experiências de 30 grandes empresas nas quais a sustentabilidade tem representado um filão de inovações organizacionais e tecnológicas. “Ao incorporar o respeito ao meio ambiente no negócio, a empresa reduz os insumos e, portanto, os custos. Além disso, um processo ambientalmente mais responsável gera receitas adicionais a partir de produtos melhores, permitindo criar novos negócios. Empresas inteligentes estão tratando a sustentabilidade como uma nova fronteira da inovação”, pontificou, com a lucidez de praxe.
Pensador provocativo, o indiano ressaltou o que tem ficado cada dia mais evidente para a maioria das empresas líderes de mercado: a sustentabilidade influenciará o cenário competitivo. Por conta dos imperativos do aquecimento global e do esgotamento dos recursos naturais do planeta, mas também em decorrência do maior valor atribuído ao tema pelas sociedades, consumidores, governos e mercados, as corporações estão sendo impelidas a mudar seu modo de pensar e agir em relação a produtos, tecnologias, processos e modelos. “Ao tratar o tema como um objetivo, as companhias que largarem à frente desenvolverão competências e pressionarão seus concorrentes a também fazerem o mesmo. A vantagem competitiva estará no lugar certo. A sustentabilidade será vista, cada vez mais, como elemento de qualquer visão de desenvolvimento”, explicou Prahalad. Sábio ensinamento.
Ainda de acordo com o estudo de Prahalad, as companhias enfrentam cinco estágios com desafios específicos e adaptações complexas. O primeiro diz respeito a identificar uma oportunidade clara. O segundo, a tornar as cadeias de valor sustentáveis. O terceiro, projetar produtos e serviços sustentáveis. E, o quarto, conceber novos modelos de negócio. O quinto tem a ver com a difícil tarefa de criar “plataformas de próximas práticas”, uma espécie de ampliação do patamar de aspiração, um paradigma além do óbvio, centrado na capacidade de inovação e de criar o futuro não mais a partir de elementos do passado. “Para criar inovações relacionadas a novas práticas, os gestores devem questionar as suposições implícitas nas atuais. Esse comportamento foi o que nos levou à economia industrial e aos serviços de hoje”, diz.
Em reforço à sua opinião, Prahalad lembra que as empresas inventaram carros, aviões e submarinos ao se perguntarem se poderíamos ter transportes sem cavalos, voar como pássaros ou mergulhar como baleias. “Devemos nos fazer perguntas relacionadas com nossos recursos escassos: “Podemos desenvolver detergentes sem água? Produzir arroz sem água? As embalagens biodegradáveis podem ajudar a semear árvores?”
Com base em sua provocação, arrisco-me a afirmar que muitas empresas já estão tentando construir, na prática, respostas para as muitas perguntas sobre novas matrizes energéticas, economia de recursos, substituição de insumos, redução de materiais, eliminação de impactos ao longo da cadeia de valor, conservação do patrimônio da biodiversidade, arranjos produtivos socialmente mais justos e até a revisão de conceitos de gestão ou o questionamento de estratégias como a da obsolescência programada.
No entanto, esta não é uma transição rápida nem livre de resistências, porque implica subverter a inércia, pensar “fora da caixa”, enfrentar os riscos e os custos do novo. Impõe romper com as amarras do passado, substituindo o modelo mental baseado na ideia da infinitude dos recursos – bem típica da era industrial – por outro que, aceitando os seus limites, incita o gênio humano a criar o futuro com as informações e os valores do futuro.
Abrir mão de um modelo de negócios “consagrado” que conduziu as empresas líderes, ao longo de décadas, com relativo sucesso – vale dizer – exige trabalhar com a dimensão da dúvida e da incerteza. Pressupõe a coragem de desbravar, de sair primeiro, e não no rastro da manada. Ainda que muitas empresas já reconheçam a influência da questão da sustentabilidade na construção de uma nova lógica de prosperidade, compreendendo racionalmente a importância da mudança, nem sempre a realizam com a devida urgência.
É justamente aí que emerge a figura do líder. Do líder que acredita profundamente nos valores da sustentabilidade, que compreende a interdependência entre os sistemas produtivo, social e ambiental, com a ousadia para inserir o conceito na estratégia do negócio sob uma ótica de oportunidade, a coragem para capitanear mudanças diante de resistências e em cenários complexos, a capacidade de comunicar o valor, persuadir, envolver, educar e construir sinergias.
Se inovar para a sustentabilidade é o caminho, está certo que a inovação pressupõe organizações vivas, flexíveis, menos hierárquicas, menos apegadas ao velho binômio do comando-controle e mais educadoras, facilitadoras do diálogo, tolerantes às diferenças. Experiências recentes com empresas que avançaram na inovação para a sustentabilidade – como Nike, GE e Siemens – mostram que elas aprenderam a escutar, criaram ambiente favorável para as colaborações vindas das bordas – fornecedores, funcionários, comunidades – e tiveram o cuidado de identificar líderes nas diferentes camadas da organização, estimulando novas formas de valorização de ideias e sistemas de premiação. O mapa é conhecido. Agora, resta segui-lo.
