Recursos Humanos como vantagem competitiva na sustentabilidade
Por Aileen Ionescu-Somers
No International Institute for Management Development (IMD), uma das escolas pioneiras em negócios no mundo, o Centro para Gestão de Sustentabilidade Corporativa (CSM) representa uma referência do pensamento de vanguarda da liderança em sustentabilidade empresarial. Após um período de mais de dez anos de pesquisas, o IMD-CSM encontra-se posicionado o suficiente para perceber uma grande mudança com relação à questão. Companhias globais ultrapassaram a fase da conscientização e, hoje, o tema tornou-se pauta estratégica da maioria. Essas empresas não mais se preocupam se a sustentabilidade deveria estar em pauta, mas como.
E como, portanto, as organizações transformam sustentabilidade em vantagem competitiva? Nossas pesquisas indicam que incorporar estrategicamente a questão significa, sobretudo, torná-la relevante para as práticas cotidianas de trabalho; preencher as lacunas de conhecimento entre gestores; e desenvolver mindset de longo prazo.
O departamento de Recursos Humanos em uma empresa desempenha o papel vital de trazer esse foco nas pessoas para uma estratégia de sustentabilidade corporativa. Em janeiro de 2011, o evento Mesa-Redonda em Recursos Humanos IMD-CSM reuniu peritos da instituição – professores Cyril Bouquet e John Weeks – e de organizações como o World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) – Associação mundial formada por cerca de 200 empresas, de 35 países, para tratar exclusivamente de negócios e desenvolvimento sustentável – e a Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD), com altas perspectivas de Recursos Humanos e gestores em sustentabilidade de 26 empresas globais. O encontro resultou em um diálogo provocativo que gerou alguns “valores de cabeceira” e as seguintes conclusões sobre o papel do RH na promoção do engajamento e da liderança em sustentabilidade:
1) Incorporar estratégias em sustentabilidade às operações e atividades corporativas só é possível se orientadores e ações motivacionais estiverem alinhados em relação a premiações, contratações, práticas e políticas de desenvolvimento de talentos e lideranças;
2) O RH tem um papel fundamental de assegurar consistência entre orientações estratégicas e ações corporativas diárias. O departamento pode atuar como uma “ouvidoria interna”, apontando inconsistências, e também ajudar a empresa a lidar com situações adversas;
3) O RH também desempenha função importante na formação de “embaixadores internos” para estratégias em sustentabilidade e treinamento de funcionários durante processos de mudança;
4) Quando se trata de levantar novos problemas no radar corporativo, a função da sustentabilidade é proporcionar conteúdo. E a do RH, oferecer suporte à implantação do conhecimento;
5) A sustentabilidade pode ser aplicada com sucesso em processos de recrutamento e programas de capacitação de funcionários. Para diferentes graus, dependendo do setor, a previsão é de que encontrar talentos será mais difícil. E as empresas com visão em sustentabilidade que forem capazes de articulá-la muito bem e mostrar resultados transparentes quanto às boas práticas terão vantagens em atrair novos talentos.
As discussões do evento sinalizaram, ainda, alguns desafios para a área de Recursos Humanos. Primeiro, deve-se considerar que, em geral, as expectativas em relação ao RH são bastante elevadas, mas nem sempre o mesmo ocorre com sua reputação. Aumentar a credibilidade interna e “obter direitos básicos” são imprescindíveis para que o departamento possa cumprir um papel proativo em apoiar estratégias para a sustentabilidade. Além disso, o RH pode trazê-las para um nível mais humano, com o qual os gestores se identifiquem, e mais alinhado aos princípios do “conheça a si mesmo, seu negócio e sua equipe”.
Segundo, as pessoas costumam falar com entusiasmo sobre valores e princípios, mas revelam certa resistência quando precisam transformar palavras em ações e promover mudanças de comportamento. Os sistemas de RH têm potencial para ajudá-las a superar essas barreiras, desde que:
1) A mudança de comportamento seja posicionada em um grau estratégico pelo topo da gestão;
2) O RH atue como um consultor interno em vez de mero executor;
3) Os gerentes envolvam-se com as estratégias desde o início, já que as mudanças geralmente tornam-se reais e tangíveis quando coordenadas por gestores desse nível hierárquico;
4) A iniciativa seja construída e sustentada por um trabalho de RH engajado, demonstrando que o progresso está acontecendo e que é parte natural do negócio;
5) A integração da sustentabilidade no setor de RH dependa do alinhamento efetivo com o propósito corporativo.
Aileen Ionescu-Somers é diretora do Centro para Gestão de Sustentabilidade Corporativa do Institute for Management Development (IMD-CSM), na Suíça
