Uma queixa comum que ouço por onde ando é que o discurso da sustentabilidade costuma ser mais pródigo na boca de líderes empresariais do que a sua inserção nas estratégias de negócios.
Em sua defesa, as empresas alegam que a mudança decorrente da incorporação do conceito se dá em ritmo mais lento porque requer a substituição de modos de pensar e fazer negócios arraigados e a assimilação de novas práticas, incrementais ou disruptivas, em toda a cadeia de valor
O certo é que a mudança tem sido mesmo demasiado lenta e não tão linear, até para corporações líderes no tema. Parte desse quadro pode ser atribuída à dificuldade de assumir o risco de mudar modelos de negócio até aqui bem sucedidos e, consequentemente, ao fardo do reajuste de cultura organizacional. Outra parte, ao fato de que, apesar de bem intencionadas, talvez as empresas não venham sabendo mobilizar, engajar e educar os colaboradores nos processos de mudança. A sustentabilidade ainda representa o novo. E não se consegue criar o futuro utilizando esquemas mentais do passado.
A respeito desse importante desafio, retorno à leitura de um livro que me fez pensar fora da caixa: Presença: Propósito Humano e o Campo do Futuro (Cultrix, 2007). Escrito por Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Betty Flowers e o já mítico Peter Senge, esse livro, que li em três viagens de avião, sugere um novo tipo de saber e uma nova forma de aprendizagem organizacional, válidos para o tema da sustentabilidade.
Divido com vocês alguns achados. Entre ouras teses, os autores pregam que já não se pode mais planejar a mudança corporativa tomando como base apenas a experiência anterior, com a atenção voltada exclusivamente para o passado. Esse modelo de aprendizado, ainda predominante nas empresas, persiste nos processos de mudança planejada, baseados no velho roteiro de reunir informações, decidir, envolver pessoas, monitorar e controlar.

A limitação desse esquema está no fato de que, na maioria das vezes, ele não permite uma compreensão profunda da situação nem o envolvimento necessário das pessoas para suportar a mudança em meio às pressões das circunstâncias. Em temas naturalmente mais complexos, como o da sustentabilidade, que exigem a integração de diferentes saberes e públicos na tarefa de criar o futuro, ele tem se mostrado, no mínimo, insuficiente.
Como alternativa a ele, os autores propõem uma teoria, denominada “U”, que se estrutura em três etapas: sentir, presenciar e concretizar.
Para Senge e Scharmer, esses três aspectos encontram-se presentes nos processos convencionais de mudança planejada. A diferença é que eles se tornam superficiais na medida em que sobra pouco espaço para o “sentir”. Reunir informações é um esforço insatisfatório –crêem – quando não vem acompanhado de uma suspensão nos modos habituais de ver e de um redirecionamento da atenção para perceber a situação “de dentro dela” e não como seu observador externo. Os autores acham que se não sentimos a “nova realidade”, tendemos a reproduzir esquemas mentais preexistentes que serão cada dia menos eficazes para aprender em questões novas como a da sustentabilidade.

Os processos habituais de mudança receitam tomar decisões, criar uma “visão” inspiradora e botá-la na boca de um líder carismático que vai engajar pessoas. Para os idealizadores da teoria do U, esse modelo não leva em conta como quem decide sente o tema, não permite que as pessoas descubram em si e vivenciem o valor de mudar, o que gera normalmente uma espécie de distanciamento do objeto proposto pela mudança. O problema dos discursos de sustentabilidade –segundo os autores – é que, na maioria dos casos, os públicos de interesse de uma empresa não o “presenciam.” E se não o “presenciam”, não conseguem perceber intimamente o seu significado mais amplo. Não é por acaso que, nas empresas consideradas modelares em sustentabilidade, os funcionários tomaram o tema para si como uma causa que transcende o próprio negócio e não como uma estratégia racional para proteger ativos ou manter a competitividade.
Nos esforços habituais de aprendizagem empresarial, prevalece um certo apego ao “plano de ação” e às etapas nele estabelecidas. Se por um lado isso ajuda, com sua lógica cartesiana, a orientar o trajeto rumo a um objetivo de mudança, o plano acaba por reforçar – na análise do grupo de Senge – a separação entre os atores do processo e aquilo que desejam mudar.
Para criar o futuro –defendem – deve-se agir “no mundo” e não “sobre o mundo.” O ato de “concretizar”, que está na haste direita da “subida” do U pressupõe revelar uma realidade nova e construí-la coletivamente, a partir de um fluxo natural de mudança. Enquanto os objetivos de sustentabilidade forem apenas “declarações de propósitos elevados” em documentos bonitos que se penduram na parede, e o caminho para atingi-los deixar de considerar como as pessoas vivenciam o tema, a mudança necessária seguirá um ritmo lento e artificial. Para deleite dos céticos que se comprazem em associar o interesse das empresas pelo tema a uma pura manobra de marketing.
Ricardo Voltolini é escritor, palestrante e diretor de Ideia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade (www.ideiasustentavel.com.br), autor de cinco livros, entre os quais Conversas com Líderes Sustentáveis (SENAC-SP/2011)e Escolas de Líderes Sustentáveis (Elsevier/2013) idealizador da Plataforma Liderança Sustentável.